báo doanh thu, lợi nhuận cho nhân viên và cách thức để so sánh nhà
máy của họ với các nhà máy khác. Vào năm 1972, khi là chủ tịch của
Dana, ông đến thăm một nhà máy ở Toledo, hoạt động từ năm 1929,
ở
đó các nhà quản lý và nhân viên chẳng hề được thông báo về
thành tích hoạt động của họ. Đáng buồn thay câu chuyện này không
phải ngoại lệ. Chúng ta kỳ vọng thúc đẩy nhân viên nhưng lại xa rời
thực tiễn.
Tuy nhiên, chúng tôi không chủ trương xem tác nhân củng cố
như là khởi điểm cho quá trình hình thành một công ty vượt trội.
Công trình của Skinner đóng vai trò quan trọng, tuy nhiên, nó không
được sử dụng nhiều trong lý thuyết cũng như trong thực tiễn quản
lý. Song chúng tôi tin rằng chính môi trường làm việc với nhiều
thành tích cao là động lực thúc đẩy nội tại. Nhìn bề ngoài, phương
pháp tự thúc đẩy trái ngược với các khái niệm về tác nhân củng cố
tích cực; song theo chúng tôi, cả hai cách tiếp cận không hề mâu
thuẫn. Sau nhiều lần thí nghiệm, Edward Deci thuộc Đại học
Rochester đã chứng minh rằng cam kết gắn bó lâu dài với một
nhiệm vụ chỉ xuất hiện khi cải thiện các điều kiện tạo nên động lực
thúc đẩy nội tại.
Có lẽ không nên ngạc nhiên về việc nhiều nhà quản lý không
thích sử dụng các tác nhân củng cố mang tính tích cực nhưng chúng
tôi ngạc nhiên vì động lực thúc đẩy nội tại ở hầu hết các công ty
không được tận dụng triệt để. Trái lại, các công ty vượt trội coi giá trị
sẵn có của nhiệm vụ là động lực thúc đẩy nội tại cho nhân viên. TI và
Dana yêu cầu các nhóm và bộ phận tự đặt mục tiêu cho chính mình.
Hầu như tất cả các công ty vượt trội đều được lãnh đạo thông qua
một vài giá trị cốt lõi, họ dành nhiều không gian cho nhân viên
phát huy sáng kiến nhằm củng cố những giá trị này – để tự tìm ra
cách thức làm việc, đồng thời biến nhiệm vụ và kết quả công tác
thành của riêng bản thân họ.
