lẽ các giá trị mang tính hướng dẫn cho dù ít ỏi nhưng lại vô cùng rõ
ràng và chi tiết. Một trong số các đồng nghiệp của chúng tôi đã có
dịp làm việc với một công ty lớn vừa bị sụp đổ sau một loạt sát nhập.
Ông phân tích rằng: “Bạn biết rồi đấy, vấn đề là ở chỗ mỗi một
quyết định đều được đề ra lần đầu. Các nhân viên cấp cao bị
chìm đắm trong những thứ vặt vãnh vô giá trị, bởi lẽ công ty không
có các chuẩn mực văn hóa.”
Trái lại, giá trị chung được chia sẻ trong các công ty vượt trội
phần lớn đều rõ ràng và minh bạch. Bất cứ nhân viên nào của
Hewlett-Packard cũng đều biết rằng công ty yêu cầu họ phải có
óc sáng tạo. Mọi nhân viên ở Procter&Gamble đều hiểu rằng chất
lượng sản phẩm là điều kiện không thể thiếu được. Trong tác phẩm
viết về Procter&Gamble, nhan đề Eyes on tomorrow (Nhìn về
tương lai), Oscar Schisgall nhận xét: “Các nhân viên đề cập đến
những thứ hầu như không liên quan tới giá thành… Họ nói về tính
trung thực trong kinh doanh, về sự đối xử công bằng với nhân
viên”. Richard R. Deupree khi giữ cương vị chủ tịch của P&G đã phát
biểu: “Ngay từ đầu, William Procter và James Gamble đã nhận thức
được rằng lợi ích của công ty và nhân viên là không thể tách rời và
họ không bao giờ quên điều đó”.
Các công ty đạt thành quả kém hơn cũng có môi trường văn hóa
mạnh mẽ, nhưng lại là môi trường kém hiệu quả. Họ thường tập trung
vào “các con số” nhiều hơn vào sản phẩm, những con người chế
tạo ra sản phẩm và đem bán các sản phẩm đó. Mặt khác, các công ty
hàng đầu dường như nhận thức được điều mà những công ty chú
trọng đến mục tiêu tài chính không biết đến hoặc không cho là
quan trọng rằng mỗi người đều phải tự mình tìm kiếm ý nghĩa
(chứ không phải chỉ có 50 cá nhân xuất sắc mới là người “được chia
phần thưởng”).
