cùng một thời gian và địa điểm. Nó phải đảm bảo rằng hàng vạn
nhân viên trong công ty đang tuân thủ nghiêm ngặt tiêu chuẩn cao
về chất lượng và nhận thức rõ quan điểm này.)
Chúng tôi nhớ lại buổi thảo luận diễn ra vào một ngày xuân nắng
ấm trên thuyền tại hồ Geneva, cách đây vài năm, trước khi nghiên
cứu này được thực hiện. Một trong số chúng tôi, giảng viên của
trường kinh doanh IMEDE tại Lausanne, tới thăm một đồng nghiệp
cũ. Công việc đòi hỏi anh phải đi lại thường xuyên, điều đó khiến
vợ anh buồn phiền. Vì thế, anh bắt đầu thành lập một chuỗi
nhà hàng McDonald’s tại Thụy Sỹ. Việc này giữ chân anh ở nhà
nhưng lại làm vợ anh bị sốc vì cô ấy sinh ra tại Geneva, một vùng
có tư tưởng bài ngoại nặng nề. (Vợ anh qua khỏi cơn sốc đó ngay
khi người Thụy Sỹ trở thành khách hàng trung thành của
McDonald’s). Anh kể lại cho tôi ấn tượng ban đầu về McDonald’s
và nhận xét, “Anh biết đấy, một trong những điều mà tôi ấn
tượng nhất về McDonald’s là khả năng định hướng con người của
hãng. Trong suốt bảy năm làm việc tại McKinsey, tôi chưa từng nhìn
thấy khách hàng nào tỏ ra quan tâm nhiều tới con người như vậy”.
Một người bạn khác giải thích cho chúng tôi lý do vì sao anh chọn
mua sản phẩm của IBM để trang bị cho hệ thống máy tính tại bệnh
viện. “Nhiều hãng sản xuất máy tính khác có thể vượt trội hơn IBM
về mặt công nghệ. Thậm chí, phần mềm của họ cũng dễ sử dụng
hơn. Nhưng chỉ có IBM mới giải quyết được vấn đề của chúng tôi.
Họ phỏng vấn toàn bộ dây chuyền từ trên xuống dưới. Họ hiểu
cách chúng tôi nói, không có những bộ phận thừa. Giá máy vi tính
của IBM cao hơn 25% so với các hãng khác. Nhưng họ cung cấp một
dịch vụ bảo hành tuyệt vời, đáng tin cậy. IBM thậm chí còn bố trí
kết nối dự phòng với một nhà máy thép địa phương phòng trường
hợp hệ thống bị sụp đổ. Các bài thuyết trình của họ đều nhấn
