phải chỉ là một vấn đề liên quan đến kỹ thuật, mà nó còn bao hàm
việc tạo hình dáng các đặc trưng xã hội của tổ chức. Lãnh đạo hiệu
quả:
1. Khi lãnh đạo đề ra nhiệm vụ cơ bản, và
2. Khi lãnh đạo sáng tạo ra một thực thể xã hội có khả năng hoàn
thành nhiệm vụ đó.
Di sản của Mayo – McGregor – Barnard – Selznick, di sản về con
người với tư cách là tác nhân xã hội, là vô cùng to lớn. Bất hạnh
thay, như chúng tôi đã ghi nhận, hai người đầu tiên đã bị mất uy
tín khi học trò của họ đã ngây thơ làm sai lệch quan niệm của họ, và
cho đến ngày nay, Mayor và McGregor chưa hề được đông đảo
công chúng biết đến hay tán thưởng. Đặc biệt, hai trong số các
phát hiện của chúng tôi (các tương quan giữa sự tự quản và tinh thần
doanh nhân và của năng suất thông qua con người) là hoàn toàn
phù hợp với McGregor; ba phát hiện về đi sâu đi sát, hướng tới giá
trị; bám chặt lấy lĩnh vực sở trường; và các đặc tính vừa buông lỏng
vừa khép chặt phù hợp với quan niệm của Barnard và Selznick. Song
vẫn còn thiếu một điều gì đó. Chúng tôi trở lại với cách đặt vấn
đề của Scott.
Giai đoạn thứ ba, kéo dài từ khoảng 1960 đến 1970, đây có thể
coi là một giai đoạn vừa thụt lùi, vừa tiến bộ. Scott gọi là thời kỳ “hệ
thống mở – tác nhân thuần lý”. Thụt lùi là vì nó quay trở lại với các
giả thuyết cơ học về con người. Tiến bộ là vì cuối cùng các nhà lý
luận đã quan niệm một công ty là bộ phận của một thị trường cạnh
tranh, được định hình và tạo dựng bởi các lực lượng nằm ngoài bản
thân nó. Một đóng góp còn phôi thai cho thời kỳ này là tác phẩm
Strategy and Structure (Chiến lược và cơ cấu) của Alfred
Chandler. Chandler nhận xét rằng các cơ cấu tổ chức trong các đại
công ty như Du Pont, Sears, General Motors, và General Electric
