hoá. Trong tác phẩm Management and Statesmanship (Quản lý và
nghệ thuật quản lý nhà nước – tạm dịch), Richard Normann đã bình
luận về tầm quan trọng của “Vai trò thống trị của quan điểm kinh
doanh”: “quá trình chủ yếu nhất” diễn ra trong bất kỳ công ty nào
có thể là sự giải thích và xâu chuỗi các biến cố quá khứ, sự điều
chỉnh quan điểm kinh doanh giữ vai trò thống trị trong bối cảnh
ấy. Trong một cuốn sách mới xuất bản về cấu trúc tổ chức,
Henry Mintzberg coi văn hóa là một nguyên lý thiết kế, nhưng chỉ
thoáng qua, và (bất hạnh thay) ông bảo văn hoá “mang dáng dấp
của sứ mệnh” và gán cho nó một quan điểm vị lai rất đáng tiếc:
“Hình thể (cấu trúc) của sứ mệnh sẽ có cơ chế phối hợp đặc thù
riêng của mình – quá trình xã hội hoá, hay nếu bạn muốn, quá
trình chuẩn hóa các quy tắc − sự truyền thụ học thuyết… Tổ chức
sẽ phải có một ý thức hệ”. Người tiếp cận có óc nhận xét sẽ “cảm
nhận được nó” ngay lập tức. Song chẳng có gì mang tính chất vị lai
về vấn đề này như Mintzberg hàm ý. Công ty Procter & Gamble
đã điều hành theo cách này trong suốt 150 năm, IBM trong 75
năm. Công ty Levi Strauss đã bắt đầu với một chính sách chưa từng
nghe thấy là chính sách “không đuổi việc” sau trận động đất ở San
Francisco năm 1906.
Andrew Pettigrew xem quá trình định hình văn hoá có vai trò
quan trọng nhất: “Nhà lãnh đạo không phải chỉ sáng tạo ra các khía
cạnh lý trí và cụ thể của tổ chức, như cơ cấu và công nghệ, mà cũng
phải sáng tạo ra các biểu tượng, ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi
lễ và cả huyền thoại”. Bằng quan điểm tương đồng, nữ tác giả
Joanne Martin ở Đại học Stanford nghĩ về các tổ chức như “các hệ
thống được cấu tạo bởi các ý tưởng, ý nghĩa của các ý tưởng này
cần phải được quản lý.” Bà khuyến khích mạnh mẽ công cuộc
nghiên cứu thực tiễn, chỉ ra đủ mọi cấp độ các hệ thống danh
tiếng và các hình ảnh ẩn dụ đang thâm nhập các công ty thành công
hàng đầu. HP, IBM và DEC là ba ví dụ ưa thích nhất của bà. Công
