tác động có hiệu quả. Điều lý thú là ít có công ty nào nói nhiều về
những gì họ dự kiến thực hiện. Các nhân vật xuất sắc nhất ở công
ty HP, 3M, Digital, Wang, J&J, hoặc Bloomingdale’s đều không
phát biểu được rõ ràng về vai trò của ban giám đốc trong việc điều
hành quy trình này. Họ biết khi nhìn thấy nó và có thể phát hiện ra
lợi nhuận giảm sút; song họ không tìm được từ ngữ thích đáng để mô
tả hiện tượng đang diễn ra. Với hệ thống kế hoạch hoá “Mục tiêu,
chiến lược và chiến thuật” (OST) của ông tại công ty TI, Patrick
Haggerty đã tiến gần tới chỗ định chế hoá sáng kiến, như bất cứ
ai khác. Tuy vậy, do bản chất có trật tự, gần giống với các hệ
thống, nên công ty TI đang cho thấy có dấu hiệu không tốt về
kìm giữ là khuyến khích sự thích nghi liên tục.
Một thập niên trước, Peter Drucker đã dự báo nhu cầu thích nghi
trong tác phẩm Thời đại của tính gián đoạn: “Các doanh nhân sẽ phải
học cách xây dựng và quản lý các tổ chức một cách sáng tạo”. Norman
Macrae, phó tổng biên tập tờ The Economist ám chỉ rằng “Việc
thường xuyên củng cố bộ máy là lý do chính khiến tôi tin rằng đa
số các công ty khổng lồ của Mỹ vẫn là những nhà điều hành kinh
doanh hiệu quả nhất thế giới”. Igor Ansoff, một học giả kỳ cựu về
chiến lược kinh doanh, bổ sung: “Chúng ta có thể tiên đoán tình
trạng mất quyền dẫn dắt cơ cấu tổ chức với tư cách là thành
phần chủ đạo trong việc xác định khả năng của tổ chức. Cơ cấu tổ
chức sẽ biến thành một yếu tố năng động có khả năng có hoặc
không biến đổi, mô hình cuối cùng của ‘sự hỗn độn có tổ chức’”.
Chúng tôi nhớ đến một công trình phân tích về các bộ phận thành
công đối lại các bộ phận không thành công trong các công ty khai
thác mỏ lớn. Khi chúng tôi trình bày báo cáo cho thân chủ, tất cả
mọi người khai thác thành công đều nhìn chúng tôi như thể “chẳng
có gì đáng gọi là tình trạng hỗn độn có tổ chức cả”. “Các môi trường
nhộn nhịp, tươi đẹp”, là miêu tả rất phù hợp về đặc trưng các công
