lợi, ông vẫn phản đối cách chọn từ của chúng tôi: “Đối với chúng
tôi, điều mà các ông gọi là “tối ưu thứ cấp” chính là điều tối ưu”.
Xuyên suốt các chương còn lại của cuốn sách này, chúng ta sẽ
gặp ví dụ về sự việc không được tổ chức có quy củ như các tập hợp
quy tắc đã yêu cầu. Chủ đề chung, như sợi chỉ ràng buộc vẻ bề
ngoài không quy củ với nhau, là quan niệm cho rằng: nhỏ thì hữu
hiệu. Chúng ta gặp các phân bộ, các nhà máy, và các ngành hàng nhỏ
mà bất cứ sự phân tích chi phí nào có thể đề xuất ra. Chúng ta gặp
“tinh thần doanh nhân mô phỏng”; ở đây, “các nhà quản lý cửa
hàng” của công ty Dana (thật ra là các đốc công phân xưởng) là một
ví dụ điển hình. Quá trình phi tập trung hoá chức năng được thực
hiện ở nơi mà khoa kinh tế học cổ điển sẽ làm khác; nghĩa là tất cả
gần 90 nhà quản lý cửa hàng của Dana đều có thể có hệ thống kế
toán chi phí của riêng họ, mỗi người thực hiện việc mua hàng cho
riêng mình, mỗi người kiểm soát thực tế mọi khía cạnh của chính
sách nhân sự. Hết công ty này đến công ty khác, chúng tôi thấy
những nhóm mười người với “nhà xưởng tồi tàn” thì đều đưa ra
nhiều sáng kiến hơn là bộ phận nghiên cứu và phát triển được
trang bị đầy đủ, hơn các nhóm thiết kế với biên chế hàng trăm
người. Chúng tôi thấy nhiều ví dụ về sự cạnh tranh nội bộ, về các
nhóm khác nhau giải quyết cùng một việc, về hiện tượng trùng lặp
mặt hàng, về những nhân viên lao vào thử nghiệm và hãnh diện chỉ
ra các sai lầm có ích của họ. Chúng tôi thấy hàng loạt nhóm nhỏ có
chuyên môn, năng động, cải tiến chất lượng hơn so với sự sử dụng
theo quy trình của giới quản lý. Chúng tôi cũng nhận thấy có ít sự
tiêu chuẩn hoá thủ tục hơn, đồng thời có ý kiến mạnh mẽ hơn “để
cho nhân viên thực hiện công việc theo cách họ muốn, nếu cách đó
có ý nghĩa và hiệu quả”.
Có lẽ chúng tôi đang phá vỡ một vài nền tảng lý thuyết quan
trọng nào đó. Chúng tôi quan sát thấy có nhiều hiện tượng “phân
