trong một văn phòng chuyên nghiệp lớn, tưới cây có vẻ là một công
việc vặt. Tuy vậy, quyết định xem loại nhà kính trồng cây nào phù
hợp với từng mùa và giữ cho cây sống được, hoá ra lại thu hút phần
lớn thời gian của bộ phận tham mưu. Do đó, sẽ ít tốn kém hơn (và
hữu hiệu hơn) nếu ký hợp đồng với một nhà cung cấp dịch vụ bên
ngoài để tưới nước. (Người sáng lập ra dịch vụ thường là một nhà kinh
doanh thông minh nhận thức được rằng việc bảo trì thường rất khó
chịu). Nếu sự việc đó được hoàn thành có hiệu quả hơn là từ bên
trong, khi đó ông lập luận rằng các cấp bậc quyền hành là quy
tắc phải tuân theo. Chúng tôi tin rằng sự chọn lựa thị trường là
điều hoàn toàn có thể thực hiện ngay bên trong công ty. Những cung
cách thực hành cốt lõi của các công ty IBM, HP, 3M, TI,
McDonald’s, Delta, Frito, Tupperware, Fluor, J&J, Digital, và
Bloomingdale’s chủ yếu dựa trên nhận thức rằng, các thị trường đủ
mọi loại đang hoạt động rất hiệu quả bên trong công ty. Cạnh tranh
nội bộ là chính sách được chính thức áp dụng ở P&G từ năm 1930;
Sloan đã công khai sử dụng cạnh tranh nội bộ tại công ty General
Motors bắt đầu vào đầu những năm 1920.
Tính quy củ bị bỏ qua và người ta đạt được sự hiệu quả. Thật ra,
còn nhiều hơn cả hiệu quả. Thông qua việc phân khúc thành mảnh
nhỏ, một công ty khuyến khích nhân viên có nhiều hành động
nhanh nhạy. Tổ chức hành động, và học hỏi từ những gì đã được thực
hiện. Thử nghiệm, phạm sai lầm, gặp thành công ngoài dự kiến, và
rồi chiều hướng chiến lược mới nhất định sẽ lộ diện. Chúng tôi
tin rằng lý do chủ yếu khiến các công ty lớn không phát huy được
sự đổi mới chính là việc họ phụ thuộc vào các nhà máy khổng lồ, vào
kế hoạch sản xuất êm xuôi, vào công nghệ mang tính đánh cuộc, và
vào việc ấn định đường lối chiến lược một cách nghiêm ngặt. Họ
đã quên cách học tập và không thể tha thứ cho các sai lầm. Công ty
đã quên đi yếu tố đã làm cho nó thành công ở hàng đầu, yếu tố
