tương lai) đều nhận ra cách giải quyết công việc bằng các uỷ ban
đặc biệt chính là phương thức tồn tại của công ty. Họ lập luận, trong
các thời kỳ quá độ, bộ máy hành chính là không đủ. Qua danh từ “bộ
máy hành chính”, họ muốn nói đến cơ cấu tổ chức đã được thiết
lập để giải quyết các vấn đề thường nhật của công việc kinh doanh,
sản xuất, v.v… Còn cụm từ “giải quyết công việc bằng các uỷ ban
đặc biệt”, muốn nói đến cơ chế của tổ chức nhằm đối phó với
mọi vấn đề mới, khi các vấn đề này, hoặc là mắc vào các thủ tục
hành chính rắc rối, hoặc là quá sức của bộ máy hành chính đến
nỗi không biết ai sẽ phải làm gì; do đó, không ai làm gì cả.
Vì thế, ý niệm về tính lưu động của tổ chức không phải là mới
mẻ gì. Điều thật sự mới mẻ là các công ty thành công vượt trội dường
như biết rõ cách sử dụng ý niệm ấy tốt nhất. Dù cho có nhiều
cách kết nối không chính thức, hay có những cách riêng biệt, ví dụ
như các ban chuyên ngành, sở dĩ các công ty thành công vượt trội
hành động được nhanh chóng chính là vì tổ chức của chúng có tính
lưu động.
Bản chất và cách sử dụng giao tiếp trong các công ty đó khác
biệt rõ nét. Đó là một mạng lưới rộng lớn của sự giao tiếp không
chính thức và kết nối mở. Các mô hình và mức độ giao tiếp uốn
nắn rèn luyện sao cho sự tiếp xúc với đúng mục tiêu và liên tục,
những đặc tính hỗn độn vô chính phủ của hệ thống được kiểm soát
có hiệu quả chỉ vì tính chất đều đặn của sự tiếp xúc (chẳng hạn,
đồng nghiệp đối với nhau trong các tình huống cạnh tranh).
Dễ nhận thấy sức mạnh của giao tiếp tại các công ty thành công
vượt trội. Nó thường bắt đầu bằng một quy định không chính
thức. Chẳng hạn, tại Walt Disney Productions, mỗi người, từ vị tổng
giám đốc đến nhân viên, đều đeo một bảng tên ghi tên mình – HP
cũng nhấn mạnh đến tên nhân viên. Rồi đến các chính sách rất
cởi mở. IBM dành nhiều thời giờ và sức lực cho chúng. Chính sách
