hơn, nhiều thí nghiệm, học hỏi nhiều hơn, do đó dễ đạt thắng lợi
hơn.
Chúng ta hãy xem xét điều này. Tờ Euromoney tường thuật:
“Phát biểu của lãnh đạo cấp cao ngân hàng The Chase có pha chút
thán phục bất đắc dĩ! Nếu ngân hàng Citibank không thích, thì họ
sẽ thay đổi – không phải từng bước như chúng tôi làm, mà thay đổi
ngay lập tức, ngay cả khi họ phải lật ngược cả ngân hàng để thực hiện
điều đó”. Và thêm điều này: một lãnh đạo IBM bình luận: “Người
ta nói rằng, vào những năm 1960, IBM đề ra mục tiêu tiến hành
sắp xếp lại tổ chức ở quy mô lớn chỉ trong vòng vài tuần”. Giá trị
của IBM vẫn không thay đổi, và tính ổn định cho phép công ty có thể
di chuyển các nguồn tài nguyên quý hiếm về mặt cấu trúc, để
tấn công vào một vấn đề đặc biệt. Kết thúc từng giai đoạn, một
lãnh đạo công ty TRAK – đang kinh doanh thành công đồ thể thao
trị giá 35 triệu đô-la – ghi nhận rằng để giữ cho các “ngôi sao” kinh
doanh của mình tỏa sáng được, ông đã phải chuyển sang một cơ cấu
tổ chức linh hoạt: “Bạn phải làm sao để các dự án mới phải được giao
vào những nhân viên sáng giá… Phương pháp của chúng tôi là sắp
xếp lại tổ chức một cách linh hoạt và thiết lập những ban chuyên
ngành. Chúng tôi đang biến nó thành một bộ phận thường trực
trong sơ đồ tổ chức công ty”.
Thêm một bằng chứng nữa, tập đoàn Harris đã làm được một
điều gần như là không thể: đưa các kết quả nghiên cứu được ngân
sách tài trợ vào thực tế sản xuất kinh doanh để tạo hiệu quả kinh
tế. Hầu hết các công ty khác đã thất bại trong việc này. Yếu tố
chủ đạo trong thành công của Harris là ở chỗ, ban giám đốc liên tục
chuyển các kỹ sư (khoảng 25 đến 50 người) từ các dự án của chính
phủ vào các nhóm thử nghiệm cơ hội kinh doanh mới. Thành công
của Boeing cũng tương tự như vậy. Một nhà lãnh đạo ghi nhận:
“Chúng tôi có thể làm điều đó (tạo mới một đơn vị lớn) trong vòng
