hai tuần lễ. Chúng tôi đã không thể thực hiện được điều đó trong
vòng hai năm tại International Harvester”.
Trong các công ty thành công vượt trội, có nhiều biến thể về
vấn đề này, song tất cả đều giống nhau ở chỗ, có ý chí mạnh mẽ,
sẵn sàng di chuyển các nguồn lực: các nhóm nhỏ kỹ sư, nhân viên
thị trường, sản phẩm của các bộ phận nhỏ, v.v...
HIỆN TƯỢNG CHIA NHỎ
Chúng tôi nhớ lại quang cảnh sống động khi bước vào văn phòng
một nhà lãnh đạo hàng đầu, lúc bấy giờ đang đảm nhiệm chức vụ là
“Điều phối viên sản phẩm”. Ông là một người cứng rắn, được đề
bạt vì đã giải quyết ổn thỏa các vấn đề thương thảo về lao động.
Giờ thì bàn giấy của ông trống trơn, ông lần giở chậm rãi tuyển
tập các bài báo về quan hệ con người của tạp chí Harvard Business
Review. Khi chúng tôi đề cập đến việc ông đang phụ trách, ông kể
ra một loạt những uỷ ban mà ông làm chủ tịch. Trong thực tế, điều
minh họa này bổ sung cho cơ cấu tổ chức theo ma trận; nó bổ sung
cho môi trường gồm tập hợp những trách nhiệm. Nó không bổ sung
cho những gì mà chúng tôi nhìn thấy ở các công ty thành công vượt
trội.
Một nhà điều hành trực tuyến, đứng đầu một chi nhánh châu
Á của Exxon trong mười năm qua, đã trình bày về “chiến lược” tại
một cuộc họp các nhà quản lý cấp cao mới đây. Ông thuật lại một
câu chuyện đáng nhớ về sự đổi mới. Đây có phải là câu chuyện về
tài dự báo sắc sảo và chiến lược táo bạo? Theo chúng tôi thì không.
Đây là câu chuyện về những hành động thực dụng. Trong vòng mười
năm ấy, năm nào cũng có một vài vấn đề đơn lẻ được giải quyết.
Có năm, một nhóm “hành động nhanh” được cử đến để giúp ông
kiểm soát món nợ phải thu. Một năm khác, mục tiêu nhằm vào
