chương trình Polaris đã tạo cho chúng được tiếng tăm tốt. NASA đã
lập ra tổ chức và nó hoạt động tốt ngay từ giai đoạn đầu. Chương
trình tàu ngầm Polaris còn hoạt động hiệu quả hơn. Kể từ đó, quan
niệm về lực lượng đặc nhiệm được phổ cập cho các ngành công
nghiệp và sử dụng vào bất cứ việc gì. Vào năm 1970, quan niệm này
đã gắn liền với nhiều công ty lớn đến nỗi nó trở thành một bộ
phận bổ sung cho hệ thống chặt chẽ mà nó là một phần.
Khi suy nghĩ lại, có nhiều điều sai lầm. Trong thực tế, lực
lượng đặc nhiệm đã biến thành một cứu cánh tự thân. Sự luân
chuyển giấy tờ và sự phối hợp đã chiếm chỗ của hoạt động định
hướng về công tác thực tiễn. Các định chế cồng kềnh, trịnh
trọng, câu nệ giấy tờ, nguyên tắc cứng nhắc đã dồn lực lượng đặc
nhiệm vào một mê cung rối rắm, thay vì sử dụng lực lượng này như
một bộ phận độc lập và hành động khi cần thiết.
Đấy là tin xấu. Tin tốt là: trong các tổ chức mà bối cảnh là
đúng đắn ‒ sẵn sàng chấp nhận tính linh hoạt và phương sách giải
quyết bằng các uỷ ban đặc biệt ‒ lực lượng đặc nhiệm đã trở thành
một công cụ rất đáng quan tâm. Thực ra, nó là công cụ số một để
chống lại các cơ cấu tổ chức theo ma trận. Nó thừa nhận nhu cầu
giải quyết vấn đề theo hướng đa chức năng và thực thi các nỗ lực,
nhưng không phải thông qua việc thiết lập các thủ tục lâu bền.
Có một câu chuyện minh họa quan điểm của chúng tôi. Trong lúc
tiến hành nghiên cứu này vào khoảng tháng hai, chúng tôi có đến
trụ sở của Digital ở Maynard, bang Massachusetts. Sau khi đã xong
phần chính của cuộc phỏng vấn, chúng tôi đề nghị một nhà điều
hành mô tả một số vấn đề thực tế mà ông đã giải quyết trong
vài ngày trước. Chúng tôi muốn biết mọi thứ thật sự diễn ra ở
Digital ra sao.
