Ông trả lời rằng ông cùng sáu người nữa của công ty sắp tổ chức
lại hệ thống kinh doanh trên toàn quốc. Mỗi người trong nhóm ông
đều là quản lý trực tuyến cấp cao, đều có đầy đủ quyền hành
để thay mặt cho nhóm xét duyệt sự thay đổi. Ông cùng với nhóm sắp
sửa rời đây để đi Vail, bang Colorado ngay tối hôm thứ Năm đó. Ông
bảo: “Chúng tôi sẽ quay về vào tối thứ Hai, và hy vọng chúng tôi sẽ
thông báo những thay đổi trong hệ thống kinh doanh vào thứ Ba.
Thời hạn cuối của việc này phải được hoàn tất trong khoảng một
tuần hay hơn một chút”.
Sau đó, khi phỏng vấn thêm, chúng tôi nghe thấy nhiều biến
thể của chủ đề nói trên. Dấu ấn của công tác của lực lượng đặc
nhiệm mà chúng tôi gặp thấy ở các công ty như Digital, 3M, HP, TI,
McDonald’s, Dana Electric, và Exxon rõ ràng là khác biệt với mô
hình của bộ máy hành chính mà chúng tôi đã gặp trong nhiều hoàn
cảnh khác. Ở các công ty thành công vượt trội, các lực lượng đặc
nhiệm đã hành động đúng cách cần phải có.
Thường chỉ có không quá mười thành viên trong các lực lượng
đặc nhiệm này. Họ là đặc trưng cho những nhóm nhỏ mà chúng ta đã
nói ở trên đây. Các xu hướng trái ngược đáng buồn của bộ máy hành
chính là lôi kéo bất cứ người nào có thể mang lại lợi ích vào nhóm.
Điển hình là thành viên của lực lượng đặc nhiệm lên đến số 20,
thậm chí chúng tôi còn thấy một vài nhóm có đến 75 thành viên.
Vấn đề là cần giới hạn sự tham gia tích cực của lực lượng đặc
nhiệm vào một số tác nhân chủ yếu. Ở nhiều công ty, điều này
không thực hiện được, vì nó đòi hỏi những người bị gạt ra ngoài phải
tin rằng họ sẽ có được người đại diện trung thành.
Cấp độ báo cáo của lực lượng đặc nhiệm và mức độ cao cấp của
các thành viên sẽ tỷ lệ thuận với tầm quan trọng của vấn đề.
Nếu là vấn đề quan trọng, các nhân viên cấp cao và lực lượng đặc
nhiệm là người báo cáo cho tổng giám đốc. Điều cốt yếu là các
