gì cả, chúng tôi vẫn còn đang soạn thảo báo cáo”, đó không phải là
một câu trả lời thoả đáng.
Không bổ nhiệm nhân viên. Khoảng một nửa trong số 325 lực
lượng đặc nhiệm kể trên có nhân viên thường trực. Tại TI, HP, 3M,
Digital hay Emerson, không nhân viên “tham mưu” nào được bổ
nhiệm thường trực cho một lực lượng đặc nhiệm, làm giám đốc
điều hành, làm “trợ lý” hoặc làm nhân viên chuyên chấp bút viết
báo cáo.
Tư liệu phần lớn là không chính thức, và ít ỏi. Như một nhà
điều hành đã nói với chúng tôi: “Các lực lượng đặc nhiệm ở đây
không làm công việc cạo giấy. Họ đi tìm giải pháp”.
Sau cùng, chúng tôi phải nhắc lại tầm quan trọng của bối cảnh,
của không khí công ty. Khi thảo luận về phát triển hệ thống 360 với
tư cách là một kiến trúc sư trưởng, Frederick Brooks của IBM đã
nhấn mạnh đến sự cần thiết của giao tiếp cởi mở. Dù đây là một
nhóm dự án khổng lồ, có phạm vi lớn hơn nhóm lực lượng đặc
nhiệm điển hình, cơ cấu tổ chức vẫn mang tính lưu động. Theo
Brooks, việc tái cấu trúc diễn ra liên tục. Các cuộc tiếp xúc giữa các
thành viên rất dày đặc; mọi thành viên chủ chốt họp hàng tuần.
Các biên bản họp được phát hành trong vòng 12 tiếng. Mỗi người
tham gia dự án đều có tất các thông tin cần thiết: ví dụ, mỗi lập
trình viên đọc tất cả tài liệu của mọi nhóm trong dự án. Không ai là
cố vấn cả. Brooks phát biểu: “Mọi người đều có quyền đưa ra các
cam kết ràng buộc”. Nhóm hệ thống 360 đã có những phiên họp
“tối cao”, kéo dài trong suốt hai tuần. Bất cứ vấn đề gì chưa
giải quyết được ở nơi khác, sẽ được giải quyết bằng việc trao đổi ý
kiến trong hai tuần đó. Phần lớn các công ty chúng tôi đã quan
sát không có khái niệm về việc gửi đi 20 thành viên chủ yếu trong
suốt hai tuần, hoặc dành ra nửa ngày mỗi tuần để họp. Họ cũng
không nghĩ rằng cần có sự chia sẻ thông tin rộng rãi hoặc các buổi
