IBM đã tổ chức dự án hệ thống 360 bằng cách sử dụng một lực
lượng đặc nhiệm hay nhóm dự án rất lớn, một hình thức khác của
phương thức giải quyết vấn đề bằng các uỷ ban đặc biệt. Người ta
nói rằng dự án tiến triển với vô số sự thất thường và bắt đầu
lại, song tổ chức của hệ thống 360, đặc biệt vào những năm về sau,
rõ ràng là đã thu hút tài năng đỉnh cao của công ty và đem nó phục vụ
cho công tác vĩ đại, không một phút xao nhãng. Các công ty như
Boeing, Bechtel, và Flour đã sử dụng các nhóm dự án khổng lồ như
thế vào mọi lúc. Quả thế, nó là yếu tố căn bản cho phương thức
kinh doanh của các công ty đó, vì lẽ rất nhiều công việc kinh doanh
của họ là công tác dự án. Các công ty này có một khả năng đáng kinh
ngạc là có thể nhanh chóng chuyển dịch các cơ cấu tổ chức thường lệ
của họ cho các công việc thường ngày và cơ cấu nhóm dự án. Tuy
vậy, điều có lẽ còn đáng ngạc nhiên hơn là nhìn thấy một công ty
mà bình thường không sử dụng các nhóm dự án đã gia nhập vào
phương thức này với sự thoải mái rất chuyên nghiệp. Đấy là trường
hợp của IBM với hệ thống 360 nói trên, và chúng tôi rất kinh ngạc.
General Motors là một ví dụ nổi bật khác về việc sử dụng cơ cấu
tổ chức tạm thời. Ngành công nghiệp ô tô của Mỹ đang bị Nhật Bản
tấn công. Hầu như mọi việc trong ngành này ở Mỹ đều có vẻ chậm
mất một ngày và hụt mất 1 đô-la. Vì thế chúng ta sẽ kinh ngạc khi
thấy bất cứ công ty Mỹ nào trị giá 60 tỷ đô-la lại có thể hạ được các
đối thủ cạnh tranh chính tại thị trường nội địa trong gần 3 năm.
Đấy chính là điều GM đã làm được với dự án thu hẹp quy mô của
mình. Công ty thực hiện chủ yếu là “trung tâm dự án”, một tổ chức
lâm thời, mang tính cổ điển. Trung tâm dự án của GM tách 1.200
nhân viên chủ chốt ra khỏi các phân bộ tự lập theo truyền thống
của công ty, kể cả những nhân viên quan trọng nhất của phân bộ,
như là các kỹ sư trưởng và đặt họ vào trung tâm dự án. Trung tâm
tồn tại 4 năm. Nó có nhiệm vụ rõ rệt là: Phải xác định đặc trưng
đầy đủ, và phải thực hiện công tác thu hẹp quy mô, sau đó chuyển
