giao lại cho các phân bộ để hoàn tất. Phép màu thật sự của câu
chuyện là ở chỗ, khi dự án hoàn tất, thì trung tâm dự án giải tán
vào năm 1978. Trên thực tế, GM rất hài lòng với sự thành công này
đến nỗi công ty chấp nhận các trung tâm dự án như là một phương
thức hàng đầu để tổ chức bộ máy cho thập niên 1980. Hiện giờ có 8
trung tâm dự án đang tồn tại trong một toà nhà đặc biệt dành cho
trung tâm dự án. Hai trong số này cùng nghiên cứu về xe ô tô chạy
bằng điện và điện hoá toàn bộ máy móc; các trung tâm khác nghiên
cứu về các vấn đề lao động.
Khi phải đương đầu với một chiến lược quan trọng, phần lớn
các tổ chức hoặc là giao phó nó cho các nhân viên kế hoạch, hoặc là
lồng ghép nó vào các mục tiêu của những quản lý dây chuyền, tuy
đông đảo song thật ra rất bận rộn. Nếu coi việc giải quyết vấn
đề là nhiệm vụ của nhân viên kế hoạch, thì không bao giờ phát
triển được sự cam kết gắn bó. Còn nếu coi đó là việc của tổ chức
dây chuyền thông thường thì không bao giờ tạo được xung lực tiến
tới. Hệ thống 360 của IBM hoặc dự án thu hẹp quy mô của GM là
những ví dụ điển hình, đầy hứa hẹn về cách thức theo đó các vấn
đề tương tự như thế có thể được giải quyết thành công.
Người Nhật sử dụng hình thức tổ chức này với tốc độ nhanh nhạy
đáng sợ. Chẳng hạn, để xây dựng một vị thế cạnh tranh toàn cầu
trong lĩnh vực robot hay vi tính, người Nhật ghép các nhân viên chủ
chốt từ các công ty khác nhau thành các trung tâm dự án để thực
hiện những điều cơ bản trong nghiên cứu phát triển. Khi các vấn
đề chủ yếu nhất được giải quyết, các nhân viên đó lại quay trở
về công ty cũ của họ và lại cạnh tranh khốc liệt với nhau. Sản phẩm
sẽ được bán ra thị trường thế giới sau khi chúng đã được mài giũa
bằng sự cạnh tranh khốc liệt bên trong nước Nhật.
Chương trình cải tiến kỹ thuật (CVCC) của Honda là một ví dụ.
Các nhân viên chủ chốt được rút ra khỏi các công tác khác và đưa
