vào dự án trong nhiều năm. Công ty máy ảnh Canon cũng làm như
vậy khi phát triển loại máy Canon AE-1 của mình. Công ty tập hợp
200 kỹ sư cao cấp thành “Lực lượng đặc nhiệm X” trong thời gian
hai năm rưỡi cho đến khi kiểu máy AE – 1 được phát triển, được
thực hiện và gặt hái thành công trên thị trường.
Có vô số các ví dụ khác về việc phân nhỏ tổ chức, và chúng tôi sẽ
trở lại ở các đoạn sau của cuốn sách. Tuy nhiên, chúng tôi muốn
giải thích thêm về bốn thông điệp chủ yếu về việc phân nhỏ tổ
chức. Trước hết, các quan niệm về “tính hiệu quả chi phí” và “tính
kinh tế theo quy mô” đã dẫn đến việc xây dựng nên những bộ máy
hành chính cồng kềnh, không hiệu quả. Thứ hai, các công ty thành
công vượt trội đã tìm được nhiều (chứ không phải chỉ một vài)
phương sách để phân nhỏ sự việc nhằm làm cho tổ chức được linh
hoạt, và huy động đúng các nguồn tài nguyên để giải quyết các
vấn đề. Thứ ba, tất cả sự chia nhỏ và các mô hình khác sẽ không
hoạt động có hiệu quả, nếu không được đặt trong một bối cảnh
đúng đắn. Thái độ, bầu không khí và môi trường văn hoá phải
thấy được việc ứng xử đặc biệt có tính chất bình thường hơn việc
ứ
ng xử của hệ thống quan liêu. Sau cùng, các môi trường xoay
chuyển tự do sản sinh ra tác phong ứng xử đặc biệt, chỉ có vẻ hỗn độn
khi mới thoạt nhìn mà thôi. Bên dưới sự thiếu vắng tính chất
chính thức là các mục tiêu chung cũng như một sự căng thẳng bên
trong và một sự cạnh tranh khiến các môi trường văn hoá ấy trở
nên cứng rắn như gọng kìm.
CÁC TỔ CHỨC THỬ NGHIỆM
Tiên đề ưa thích của chúng tôi là: “Làm, sửa chữa và thử
nghiệm”. Karl Weick bổ sung: “Hành động hỗn độn còn quý hơn bất
động có trật tự”. Câu nói ”Đừng đứng đó, hãy làm một cái gì đi”, cũng
nói lên cùng một quan niệm. Đặc biệt là khi phải đối mặt với sự phức
