họp trong đó mọi người tham dự đều có quyền đưa ra các cam kết
ràng buộc.
Sau đây là một ví dụ nữa về sự khác biệt rõ rệt giữa cách làm này
và cách của rất nhiều công ty khác. Gần đây chúng tôi được yêu
cầu xác định nguyên nhân hoạt động không hiệu quả của một dự án
về công nghệ thông tin. Dự án này đã được tổ chức thành một lực
lượng đặc nhiệm. Bằng việc chắp nối lại quá trình hoạt động của
dự án trong năm qua, chúng tôi thấy rằng, mặc dù tuân theo phần
lớn các quy tắc hữu hiệu của việc quản lý lực lượng đặc nhiệm, nhưng
các nhân viên lại hầu như không giao tiếp với nhau, trừ các buổi
họp chính thức. Chẳng hạn, lẽ ra họ phải dọn đến cùng một cơ sở; vì
là một nhóm nhỏ, thậm chí lẽ ra họ phải cùng làm việc với nhau trong
một phòng, cùng ở một khách sạn, họ có thể ăn chung với nhau sau
nhiều giờ đi nghiên cứu thực tế, song họ không hề làm vậy. Tất
cả những điều ấy nghe có vẻ ngớ ngẩn, và thoạt đầu, các nhà điều
hành của công ty thân chủ không tin chúng tôi. Nhưng khi chúng tôi
kéo tất cả mọi người đến họp chung tại một phòng, họ miễn cưỡng
thừa nhận rằng các điểm chúng tôi nêu ra đều đúng cả. Thật tuyệt
nếu như có thể báo cáo rằng sau đó mọi việc tốt đẹp hơn, song
chẳng bao giờ xảy ra chuyện đó. Mặc dù nhìn từ quan điểm kinh
doanh, dự án trên vững chắc về mọi mặt, song trên thực tế nó là
đồ bỏ đi.
Các “nhóm dự án và các trung tâm dự án”. Việc phân tích lực
lượng đặc nhiệm là một đề tài được ưa chuộng. Mọi người đều phân
tích, tuy vậy các công ty thành công lại sử dụng công cụ thông thường
này theo cách khác hẳn. Trong các công ty thành công vượt trội, lực
lượng đặc nhiệm là một nhóm linh hoạt đặc biệt, nó là phương thức
giải quyết và quản lý các vấn đề gai góc, là một khích lệ tuyệt vời
cho hành động thực tế.
