chí là nhiều năm. Song bạn biết rằng khi họ đạt đến kết quả
rồi, có lẽ đã đến lúc bạn chuyển sang lĩnh vực khác, không cùng
lĩnh vực họ làm nữa. Họ tìm tòi, đào xới mọi việc để thử nghiệm”. Rõ
ràng là P&G không sợ thử nghiệm và kiểm tra các hoạt động của
mình. Tại sao? Bởi lẽ, chúng tôi nghĩ rằng giá trị gia tăng từ sự học
hỏi trước khi tung ra sản phẩm ra thị trường, sẽ vượt xa chi phí của
những thất bại không dự tính được.
Cứ tiến tới cùng thử nghiệm, là dấu hiệu chỉ đường của P&G và
phần lớn các công ty thành công vượt trội. Charles Phipps, thuộc
Texas Instruments, mô tả sự thành công ban đầu cùng quyết tâm
bám trụ đến cùng của công ty. Ông nắm được tinh thần của việc
thử nghiệm ‒ khả năng của công ty TI có thể học hỏi nhanh chóng, có
thể chiếm lĩnh một cái gì đó (hầu như bất cứ thứ gì) trong lĩnh vực
hoạt động của mình. “Bản thân họ cũng kinh ngạc: là một công ty rất
nhỏ, trị giá 20 triệu đô-la, với các nguồn tài nguyên rất giới hạn, họ
nhận ra họ có thể vượt qua các phòng thí nghiệm khổng lồ như Bell
Labs, RCA hay GE trong lĩnh vực bán dẫn, vì họ bước ra và thử làm
một cái gì đó với nó, hơn là giữ trong phòng thí nghiệm”.
Có nhiều ví dụ cùng phản ánh cùng một tâm trạng mong muốn
thử nghiệm. Ở Bechtel, các kỹ sư cấp cao khi nói về tín điều hướng
dẫn họ, cho rằng có “một cảm giác tốt lành về điều có thể làm
được”. Ở Fluor, nhân tố thành công chủ yếu có thể là cái mà họ gọi
là “nắm lấy một ý tưởng và làm nó đạt hiệu quả”. Ở Activision,
châm ngôn cho việc thiết kế trò chơi video là “Xây dựng nhanh
hết sức một trò chơi. Và chơi cùng các bạn đồng sự của bạn trò chơi
ấy ngay. Ở đây, các ý tưởng hay ho không đáng kể. Chúng tôi muốn
nhìn thấy một cái gì đó cụ thể”. Ở một công ty trị giá 25 triệu đô-la,
chuyên thiết kế vật dụng gia đình, công ty Taylor và Ng ở San
Francisco, vị chủ nhân Win Ng mô tả triết lý của ông: “Về vấn đề
này, phát triển sớm một nguyên mẫu là mục tiêu số một của chúng
