tôi, và cũng của bất kỳ người nào khác có ý tưởng. Chúng tôi không
tin vào ý tưởng đó cho đến khi chúng tôi có thể nhìn thấy và cảm
nhận được nó”.
Tại HP, có một truyền thống là các kỹ sư thiết kế sản phẩm để
sản phẩm đang nghiên cứu trên bàn làm việc của mình, sao cho bất
kỳ ai cũng có thể thử nghiệm nó. Đối với mọi nhân viên, đi loanh
quanh là trọng tâm quan niệm triết lý của công ty, và mức độ tin
tưởng cao đến mức, các nhân viên cảm thấy được quyền tự do sửa
đổi những thứ mà đồng nghiệp họ đang phát minh. Một kỹ sư trẻ
phát biểu: “Bạn nhanh chóng học được rằng bạn phải có một cái gì
đó để cho các nhân viên khác thử nghiệm. Có thể ngay từ ngày đầu
vào làm, bạn được thông báo rằng gã đang quanh quẩn thử nghiệm
với sản phẩm của bạn rất có thể là lãnh đạo công ty, thậm chí có thể
là ngài Hewlett hoặc Packard không biết chừng.” HP cũng nhắc
đến “hội chứng bàn làm việc xung quanh”. Quan niệm của họ là: bạn
nhìn những nhân viên đang làm việc ở các bàn xung quanh bạn và
nghĩ tới các điều bạn có thể sáng tạo để họ làm việc được thuận lợi
hơn.
Robert Adams, trưởng bộ phận nghiên cứu và phát triển của 3M,
diễn tả điều ấy như sau: “Phương pháp tiếp cận của chúng tôi là
sản xuất một ít, bán một ít, rồi lại sản xuất thêm một ít nữa”.
McDonald’s có thêm nhiều món ăn hơn trên thực đơn thử nghiệm,
nhiều cửa hàng hơn, và nhiều kế hoạch định giá hơn bất cứ đối
thủ cạnh tranh nào. Trong buổi phỏng vấn dài ba giờ với công ty
Dana, chúng tôi được nghe nói đến hơn 60 thí nghiệm khác nhau
về năng suất đang diễn ra tại nhiều nhà máy. Như chúng tôi đã
nói, P&G đặc biệt nổi danh nhờ cái mà một nhà phân tích gọi là “sự
sùng bái thí nghiệm”. Các ví dụ khác từ các công ty được quản lý có
hiệu quả có thể nhìn thấy hàng ngày. Theo một nhà phân tích:
“Bloomingdale’s là nhà bán lẻ khối lượng lớn duy nhất đã thí
