thuê sân vận động Meadowlands ở bang New Jersey vào buổi chiều.
Sau giờ làm việc, các nhân viên bán hàng chạy vào sân vận động qua
lối đi của cầu thủ. Khi một người xuất hiện và bảng ghi kết quả
điện tử nhấp nháy tên anh ta cho đám đông tụ họp nhìn thấy. Nhà
điều hành từ trụ sở chính, nhân viên từ những phòng ban khác
nhau, và gia đình cùng bạn bè của họ đều có mặt, reo hò ầm ĩ.
Công ty đó là IBM. Nhờ một hành động mà phần lớn các công ty
bình thường sẽ gạt bỏ vì xem là quá cổ lỗ sĩ và tốn kém, IBM đồng
thời tái khẳng định tính vượt trội (bằng cách thỏa mãn nhu cầu cá
nhân để trở thành vĩ đại) và mối quan tâm của nó đối với nhu cầu
thể hiện bản thân của cá nhân (muốn nổi bật). IBM đang khuất
phục một nghịch lý hiển nhiên. Nếu có một đặc điểm nổi bật của một
công ty vượt trội, thì đó chính là khả năng quản lý tình trạng mơ hồ
và nghịch lý. Những gì mà các nhà kinh tế học thuần lý khẳng định
với chúng ta là nhất định không thể được, thì các công ty vượt trội lại
thực hiện như chuyện thường ngày.
Khoai tây rán hiệu Frito và máy giặt hiệu Maytag chỉ là những
hàng hóa thông thường. Tiêu chí phục vụ 99,5% của các cửa hàng tạp
hóa nghe có vẻ thật ngớ ngẩn nếu bạn không nhìn vào lợi nhuận và
thị phần của họ. Ở nước Mỹ, vì quá say mê các công cụ quản lý nên
chúng ta đã bỏ qua nghệ thuật bán hàng. Các công cụ quản lý thiên
về xu hướng đo lường và phân tích. Chúng ta có thể đo lường các chi
phí. Song nếu chỉ dùng những công cụ này, chúng ta không thể thật
sự hiểu về giá trị của lực lượng lao động đầy sôi nổi tại Maytag hay
Caterpillar đang cung cấp các sản phẩm chất lượng cao, hoặc một
người bán hàng của công ty Frito-Lay lặn lội cả dặm đường để phục vụ
cho một khách hàng bình thường.
Điều tệ hại là, các công cụ quản lý bắt chúng ta phải đi vào một
xu hướng duy lý – ngờ vực chính những nguồn lực tạo ra quá trình
đổi mới trong các công ty vượt trội, chẳng hạn như: các "nhà vô địch
