rộng ra, các bức tường được sơn phết lại. Đây lại là cửa hàng mới,
nhìn thật thích mắt.
Điều gì khiến cho cửa hàng khởi sắc như thế? Họ biết rằng
họ phải viếng thăm tất cả mọi cửa hàng cạnh tranh và rồi phải
nhìn vào cửa hàng của mình với cặp mắt lạnh lùng. Họ áp dụng
những điều đã học được. Tiếp đó, họ phải nhìn bằng mắt của
thượng cấp và đoán xem ông ta muốn gì. Tất cả những điều tôi
làm là yêu cầu họ sử dụng các giác quan và đầu óc của họ, và tôi đã
có được một cửa hàng như ý. Hai năm sau, cửa hàng giảm được lỗ và
bắt đầu sinh lợi. Sau tất cả những hoạt động đó, cả công ty đã
biết chuyện này. Chủ tịch hội đồng quản trị và các lãnh đạo khác
kéo đến xem chuyện gì đã xảy ra. Giờ đây mọi người đều bị cuốn
vào quá trình đó. Giờ đây mọi người đều muốn có được một khu
vực riêng ‒ từ phó tổng giám đốc công ty, giám đốc điều hành
công ty, thậm chí đến cả chủ tịch hội đồng quản trị.
Hãy chỉ cho nhân viên cách làm. Đây là điều tôi đã làm. Thậm
chí tôi còn gửi mọi người đến Indianapolis. Tôi bảo họ: “Hãy đến
Indianapolis ở Indiana. Hãy đến đó, quan sát cửa hàng và học hỏi.
Cửa hàng đó được xây dựng lên bằng những người giống như anh,
họ cũng chỉ dùng các khả năng bình thường của bản thân họ mà
thôi”. Một thời gian sau, tôi thay đổi cách làm việc ở văn phòng công
ty. Tôi bảo một phó tổng giám đốc loạt cửa hàng tạp hóa, phụ trách
công tác mua hàng: “Joe, ông không phải đi đến miền Trung Tây
nữa. Ông hãy tạo cho tôi một Indianapolis ngay tại đây, tại New York.
Ông đã thấy những gì ta có thể làm được. Hãy xây dựng một
Indianapolis ở Flushing. Song tôi không muốn ông sao chép nguyên
bản. Chúng ta sẽ coi Indianapolis như một bài học”. Tôi yêu cầu ông
cho tôi thấy một hình mẫu về một cửa hàng tạp hoá hoạt động có
hiệu quả ở Flushing.