Vài tuần sau, khi ông mời tôi đến cửa hàng, tôi đã thấy một
trong các cửa hàng bán lẻ đẹp nhất. Lập tức, tôi mời vài người khác
đến tham quan cửa hàng. Có lẽ bạn không bao giờ tin được rằng
cửa hàng kiệt xuất đó lại làm khu phố trở nên cuốn hút và là bảo
bối của công ty. Doanh số bắt đầu tăng lên ngay, và nó trở thành
cửa hàng thành công nhất của chúng tôi ở New York. Song điều mà
cửa hàng góp phần tăng thêm làm là thách đố các nhà điều hành
bước ra khỏi bàn giấy và “tạo dựng Indianapolis”.
Khi công ty mẹ bắt đầu khuyếch trương ngày càng lớn, tôi
tiếp tục mở rộng sự thay đổi trên. Tôi sử dụng ý tưởng về
Indianapolis như một công cụ trực quan. Điều này nghĩa là tạo ra hệ
thống gồm những điểm được lựa chọn để mở mang thêm, tập hợp
nhân sự lại để định hình, rồi đem những người khác đến xem
những gì đã được làm để họ học hỏi. Điều này đã thay thế cho việc
viết ra các bản ghi nhớ hay ra các chỉ thị trên điện thoại. Thay vào
đó, tôi chỉ nói: “Đến xem đi. Cửa hàng ấy là công ty mới của chúng
ta đấy – còn ngoài ra là dỏm cả – cửa hàng này mới là diện mạo
chân thực của công ty”. Tôi chỉ thị cho mỗi khu vực (có từ 10 đến 15
cửa hàng) là họ phải có cửa hàng mẫu của khu. Mỗi nhà quản lý khu
vực phải phản ánh mọi kiến thức kinh doanh của mình trong một
cửa hàng và lấy cái “Indianapolis” đó làm mẫu để cải tiến tất cả
mọi cửa hàng khác. Cửa hàng ấy phải là hình mẫu cho ông ta, hình
mẫu cho các thuộc cấp của ông, và cho bất cứ ai nhìn vào. Ý tưởng
ấy bắt rễ vào thực tiễn rất nhanh. Họ xây dựng không kể đến
chiều tối, đến Chủ nhật, ngày lễ. Chủ nhật lại trở thành những
ngày hội lớn với bia và thức nhắm do người quản lý nhà hàng của
cửa hàng cung cấp. Chỉ trong vòng một năm, họ đã hình thành
chuỗi cửa hàng như thế trong tất cả 47 khu phố.”
Mô tả của Neaman trên đây không chỉ là câu chuyện về một đám
đông tham gia thí nghiệm, mà còn là câu chuyện về những người
