tình nguyện này sang người tình nguyện khác. Chỉ vào lúc cuối,
người ngoan cố nhất mới tham gia. Tương tự, McDonald’s bắt
đầu đưa ra thực đơn điểm tâm tại các quán ở vùng hẻo lánh. Một số
ít các thành viên trong công ty đón nhận nó, trong thời gian hai năm
sau đó, nó loan truyền nhanh chóng. Giờ đây, nó chiếm từ 35 đến
40% lợi nhuận của McDonald’s. Tại Bloomingdale’s, quá trình thực
hiện cũng lặp lại như vậy: bộ phận dễ thực hiện cải tiến nhất là bộ
phận được chủ tịch hội đồng quản trị ưa thích – thực phẩm nhập
khẩu. Đây là bộ phận đã khởi đầu cuộc cải tiến. Rồi đến bộ phận
kinh doanh đồ dùng trong nhà. Bộ phận kinh doanh thời trang cao
cấp, sau đó đã được nhiều sự quan tâm nhưng lại khó thay đổi
nhất, tham gia sau cùng.
Quá trình lấy đà bằng các thành công nhỏ, đã được chuyên gia
tư vấn Robert Schaffer mô tả rất tài tình:
“Ý tưởng chủ đạo là hãy tập trung ngay vào các kết quả cụ thể
hơn là vào các chương trình, sự chuẩn bị hay việc giải quyết vấn
đề, hãy xem kết quả đó là bước đầu trong việc cải tiến… Luôn có
thể nhận ra một hoặc hai mục tiêu ngắn hạn đặc biệt ở cấp cơ sở,
trong đó có chứa đựng những chất liệu dẫn tới thành công… Thành
công đầu tiên đã làm thay đổi toàn bộ tâm lý của quá trình cải
tiến thành tích… Nhân viên phải đặt những câu hỏi thuộc các loại
khác hẳn… Không phải là câu hỏi “Có trở ngại gì?” mà phải là “Có
điều gì chúng ta có thể hoàn tất trong thời gian ngắn sắp
tới?”… Thay vì cố gắng vượt qua sự chống đối khi nhân viên
không sẵn sàng thực hiện, bạn hãy cố tìm ra những điều họ sẵn
sàng để làm… Khi các nhà quản lý hoàn tất thành công một dự án,
họ sẽ nảy ra nhiều ý tưởng về cách tổ chức các bước tiếp theo.”
Theo kiểu Neaman ở Indianapolis, Schaffer mô tả cách chọn một
nhiệm vụ có thể quản lý được. Ông gợi ý là cứ kiên trì tìm kiếm cho
đến khi thấy điều có thể làm được. “Hãy chọn một chi nhánh mà
