nhà quản lý ở đó có vẻ chú tâm đến sáng kiến và tiến bộ. Hãy làm
việc với một nhóm nhỏ những người bán hàng để gia tăng doanh số
trên một số mặt hàng chọn lọc, có lẽ là chỉ trong một số phân đoạn
thị trường chọn lọc, bằng một tỷ lệ đặc biệt trong vòng một tháng
hay sáu tuần. Khi họ nhìn thấy những kết quả cụ thể, họ sẽ… yêu
cầu phổ biến thử nghiệm rộng rãi”.
Tương tự Neaman, Fairfield, Chase Manhattan, và
Bloomingdale’s, Schaffer đã phát hiện ra một tập hợp lớn các giá trị
dễ biến đổi. Quá trình thử nghiệm này mang tính đột phá. Nó đề
cao hành động hơn là vạch kế hoạch, làm hơn là nghĩ, cụ thể hơn là
trừu tượng. Giống như Phật giáo Thiền Tông, nó đề nghị người ta
xuôi theo dòng chảy:
các nhiệm vụ có thể thực hiện được, bắt đầu bằng những mục
tiêu dễ nhất và sẵn sàng nhất, tìm kiếm những người giỏi giang dễ
dung hòa hơn là những người phản biện bướng bỉnh. Chúng ta lại nhớ
đến hình ảnh của những con người đón nhận sự liều lĩnh ở
Bloomingdale’s, 3M, TI, Dana, McDonald’s, GE, HP hoặc IBM. Toàn
bộ quan niệm về đón nhận liều lĩnh đã bị đảo ngược. Trong các
công ty thành công vượt trội, chính việc không chấp nhận chút ít
liều lĩnh, không “bước ra và làm một điều gì đó” mới là liều lĩnh.
Nhiệm vụ của ban giám đốc là nuôi dưỡng các thử nghiệm tốt, cho
phép có những thất bại nhỏ, gọi tên các thử nghiệm hoàn chỉnh là
thành công, lãnh đạo những con người phấn khích, và điềm tĩnh
dẫn dắt quá trình truyền bá. Việc thử nghiệm là trọng tâm của cách
tiếp cận mới về quản lý, ngay cả trong các công ty biến động phức
tạp nhất như GE hay IBM.
CÁC HỆ THỐNG ĐƠN GIẢN HOÁ
