mọi nhân viên của mình nên làm như vậy: “Làm thế nào lập được
một kế hoạch thu nợ, nếu ta không biết đến khách hàng?” Chủ
tịch Hội đồng quản trị John Opel bày tỏ: “Các bạn phải nhớ rằng ai
là người trả tiền. Bộ phận nào là chủ yếu không quan trọng – tài
chính, sản xuất – các bạn phải biết đến và trải nghiệm niềm
hưng phấn của việc bán hàng. Đấy chính là nơi bạn thật sự nhìn
thấy mọi việc xảy ra.”
IBM có chương trình huấn luyện cấp tốc hỗ trợ cho chính sách
gần gũi với khách hàng của mình. Chương trình huấn luyện bán
hàng cơ bản kéo dài 15 tháng: 70% thời gian áp dụng ở chi nhánh và
30% tương tự như đào tạo đại học. Chương trình huấn luyện nâng
cao nối tiếp như hoạt động của một cỗ máy đồng hồ. Chẳng hạn,
hơn 1000 nhân viên mỗi năm học qua khoá “Về Tổng giám đốc”.
Khoá học do tám giáo sư đại học Harvard và sáu giáo sư ở IBM giảng
dạy. Mục tiêu của lớp học là “dạy cho nhân viên suy nghĩ của khách
hàng là tổng giám đốc”. Gần 1000 nhân viên kinh doanh cũng đã
qua khoá học với các giáo sư đại học Harvard về cách tư duy của các
nhân viên tài chính. Đây là một phần trong chương trình 15 ngày
huấn luyện chính thức hàng năm cho mọi nhân viên, ở mọi chức vụ.
Có một khía cạnh khắc nghiệt trong tầm quan trọng của dịch vụ
IBM. Nhân sự quản lý phải chịu “hoàn toàn trách nhiệm” trong khu
vực quản lý. Chẳng hạn, bạn là một quản lý khu vực, và trong cuộc
họp đầu tiên lại được tường trình rằng một số thiết bị của IBM
mới lắp đặt gần đây bị trả lại. Cho dù người tiền nhiệm của bạn đã
là đại lý bán hàng mười năm qua (và do đó có lẽ là nguyên nhân đưa
đến sự việc trên đây), bạn vẫn bị cắt giảm tiền thưởng lẫn tiền
lương, để bù đắp toàn bộ số hoa hồng đã trả cho người bán hàng
tiền nhiệm thực hiện đơn đặt hàng trước đây. Khỏi cần nói, hệ
thống này đã phản ảnh chiều sâu của sự cam kết gắn bó của IBM
đối với dịch vụ sau bán, và tầm quan trọng của việc duy trì quan hệ
