với khách hàng. Rodgerss nhấn mạnh: “Hệ thống ấy giúp nhân
viên quan tâm tới khách hàng hiện tại xét từ góc độ thoả mãn khách
hàng.” Jacques Maison-Rouge, đứng đầu bộ phận thương mại quốc
tế của IBM, nhấn mạnh điểm này: “IBM luôn hành động như thể
sắp mất đi mọi khách hàng”.
Các hệ thống khắc nghiệt khác bao gồm “các cuộc kiểm tra
thua lỗ”. Hàng tháng, các nhân viên phụ trách vùng và mặt hàng
được triệu tập họp để thảo luận về các mục thua lỗ. Thêm vào đó,
tổng giám đốc, chủ tịch hội đồng quản trị và các lãnh đạo cao cấp
hàng ngày đều nhận được các báo cáo về thua lỗ. Một cựu lãnh đạo
cao cấp IBM nhận xét: “Thật đáng kinh ngạc, tôi nhớ lại có lần thua
lỗ một khoản tiền rất lớn. Thậm chí tôi chưa kịp từ cuộc họp về
văn phòng thì điện thoại đã reo. “Chuyện gì đã xảy ra như thế? Hãy
bàn vấn đề đó đi”. Ngày hôm sau, hầu như cả một nửa công ty đổ
xô vào văn phòng tôi. Cho đến hôm nay tôi vẫn không hình dung
được làm sao họ lại biết chuyện ấy nhanh đến thế.“ Các cựu nhân
viên IBM ngạc nhiên vì thấy thiếu vắng hệ thống mạnh mẽ như
thế trong các công ty mà hiện tại họ đang làm việc. Một người, hiện
là phó tổng giám đốc điều hành một công ty cạnh tranh, gần đây
đã bình luận với vẻ chán nản: “Tôi không thể nào tin được việc chủ
tịch hội đồng quản trị thậm chí không giữ lấy danh sách 100 khách
hàng quan trọng hàng đầu của công ty nữa”.
Dù thế, nếu quan sát đủ kỹ, hầu như bao giờ bạn cũng tìm
thấy một công ty thực hiện điều ấy tốt hơn, chẳng hạn, trong một
số lĩnh vực, công ty Lanier còn vượt cả IBM về dịch vụ. Một người
bạn, đứng đầu bộ phận kinh doanh thiết bị xử lý văn bản trong một
công ty lớn, đã nói về tình trạng chậm chạp trong việc phổ biến
quan niệm “văn phòng của tương lai”: Vấn đề gây trở ngại là mọi
người đều gọi một trong các yếu tố chính tạo nên quan niệm đó –
cái gọi là máy đánh chữ thông minh – là một “bộ xử lý văn bản”. Ông
