gần gũi nhất với người sử dụng cuối cùng, tức nhân viên thư ký.
Kết quả là, các thư ký nhanh chóng chấp nhận các đặc điểm rất
hấp dẫn với họ.
Với chu kỳ dịch vụ cực kỳ ngắn và dịch vụ tại chỗ nhanh chóng,
Lanier đánh bại cả IBM ngay trên sân của IBM về dịch vụ. Cả vòng
quay dịch vụ và dịch vụ tại chỗ đều được ban giám đốc Lanier đo
lường liên tục. Để hoàn tất dịch vụ nhanh chóng, họ tiêu tốn tiền
bạc. Họ “tuyển dự bị” nhiều nhân viên dịch vụ. Tiền đầu tư vào
các thiết bị và thử nghiệm mà đại diện công ty Lanier đưa ra cao hơn
mức bình quân của ngành công nghiệp rất nhiều. Lanier còn cố
gắng đánh bại IBM trong việc giải quyết các khiếu nại. Công ty
chủ trương sẽ giải quyết mọi khiếu nại trong vòng bốn giờ, và bản
thân tổng giám đốc cũng tự mình xử lý phần lớn các khiếu nại
(Ông nói thêm: “Tôi cho các nhân viên bán hàng và dịch vụ trong
khu vực của tôi được hưởng lương như tôi để giải quyết sự cố”). Ông
thích đánh bại định mức bốn giờ và ông bảo: “Dĩ nhiên, chiếc máy
đánh chữ hoàn hảo làm cho điều này dễ thực hiện hơn”.
Có lẽ ví dụ ưa thích nhất của chúng tôi về sự quá tay trong dịch
vụ là công ty Frito-Lay. Chúng tôi đã quá quen với “lý thuyết kinh
tế vi mô”, và dường như chỉ có một điều duy nhất mà các nhà kinh
tế tuyệt đối chắc chắn, sau mấy trăm năm nghiên cứu: các
trang trại lúa mì trong những thị trường cạnh tranh hoàn hảo không
có lợi nhuận cao. Trong các cuộc điều tra, chúng tôi không gặp trại
chủ vượt trội nào, song chúng tôi rất gần gũi với họ. Khoai tây rán
và bánh quy là loại hàng hoá không khác biệt nhau theo nghĩa
thương mại. Giống như các trại chủ, các nhà sản xuất khoai tây rán
chắc hẳn là không có được mức lợi nhuận hay thị phần cao. Song
Frito-Lay, một chi nhánh của công ty PepsiCo, mỗi năm đã bán hơn 2
tỷ đô-la khoai tây rán và bánh quy, chiếm từ 60 đến 70% thị phần
cả nước, và là sự ghen tỵ của ngành công nghiệp thực phẩm. Tại sao?
