Điều nổi bật nhất ở công ty Frito-Lay không phải hệ thống
quản lý thương hiệu vững chắc của nó, cũng không phải chương
trình quảng cáo hoàn hảo của nó. Điều nổi bật là lực lượng bán hàng
gần 10.000 nhân viên của Frito, và “dịch vụ đáp ứng 99,5%” của nó.
Nói theo ngôn ngữ thực tiễn, có nghĩa là Frito sẽ làm một vài điều
mà trong ngắn hạn rõ ràng là không kinh tế. Công ty tiêu tốn
hàng trăm đô-la chỉ để cử một xe tải chở hai thùng khoai tây rán trị
giá vỏn vẹn 30 đô-la đến bổ sung kho hàng. Có vẻ không nên làm
kinh tế theo cách này. Song cả công ty có rất nhiều các câu chuyện
kể về các nhân viên bán hàng dũng cảm xông pha trong thời tiết tệ
hại để giao một hộp khoai tây rán hoặc giúp một cửa hiệu dọn dẹp sau
trận cuồng phong hay tai nạn. Các bức thư về những hành động
như vậy tới tấp gửi về trụ sở công ty ở Dallas. Có sự thần kỳ và ý
nghĩa tượng trưng trong yêu cầu dịch vụ mà ta không thể đo đếm
được. Như chúng tôi đã nói ở trên, đó là một mục tiêu đáng mơ ước.
Bạn có thể chứng tỏ là mình đúng vì tiết kiệm được một hay hai
phần trăm. Nhưng ban giám đốc công ty Frito, với mục tiêu hướng
về thị phần và lợi nhuận, sẽ không kiềm chế nhiệt tình của lực
lượng bán hàng.
Frito tồn tại là nhờ lực lượng bán hàng của họ. Hệ thống này
thành công vì nó hỗ trợ cho nhân viên kinh doanh theo lộ trình, tin
tưởng và làm cho họ cảm thấy mình là yếu tố chủ chốt trong sự
thành công của công ty. Có khoảng 25.000 nhân viên trong toàn
công ty. Những người không bán hàng thì sống bằng châm ngôn
đơn giản: “Dịch vụ cho bán hàng”. Ví dụ, giám đốc nhà máy sẽ được
đánh giá theo quan điểm truyền thống là liệu ông có thực hiện
được kế hoạch chi phí hay không, trong trường hợp lực lượng bán
hàng có yêu cầu, ông sẽ không ngần ngại cho nhà máy sản xuất
thêm giờ để đảm bảo cho bộ phận bán hàng hoạt động. Nếu không,
ông sẽ nghe mọi nơi nhắc nhở chuyện này, giống như trường hợp
người bạn của chúng tôi ở IBM thua lỗ một khoản tiền lớn.
