các vấn đề “thời gian thực”, tức là những vấn đề xứng với sự quan
tâm cá nhân ngay lập tức, rằng họ đã can thiệp trực tiếp, bỏ qua bộ
máy lãnh đạo. Các nhà quản lý này thường xuyên họp với các nhân
viên trả lời thư khách hàng. Họ “ghi chú bên lề thư khách hàng”, và
“tham gia vào các hành động trong việc cung cấp dịch vụ để tăng
tính minh bạch với khách hàng” (Và chúng tôi nói thêm rằng, để
tăng thêm sức mạnh cho thông điệp về dịch vụ đó được xuyên suốt
trong tổ chức).
Về khía cạnh khác của phong cách phản lý ở cấp cao, Nemeroff
đã nêu ra một điểm chủ yếu tinh tế đáng ngạc nhiên: “Các nhà
quản lý cấp cao được phỏng vấn đều tin rằng, họ phải coi dịch vụ
như một nhân tố tạo ra lợi nhuận dài hạn”. Điểm này thường xuyên
bị lãng quên trong các công ty lớn ở Mỹ. Tuy rất quan trọng, nhưng
các mục tiêu lợi nhuận lại chỉ được chú trọng từ bên trong và không
truyền cảm hứng cho mọi người. Mặt khác, các mục tiêu về dịch vụ
lại có ý nghĩa đối với các nhân viên cấp cơ sở. Ý thức mạnh mẽ về
trách nhiệm cá nhân của những nhân viên thấp cấp là điều quan
trọng chính yếu, và điều này đã đạt được khi có mỗi người làm trực
tiếp phát biểu như các ứng viên của Nemeroff: “Mỗi người chúng tôi
đều là công ty”.
Nemeroff đưa ra mối liên hệ quan trọng: “Quan hệ với khách
hàng chỉ là tấm gương phản ánh quan hệ với nhân viên”. Không thể
tách rời khỏi cách mà, công ty có định hướng về dịch vụ nói trên
quản lý nhân viên của họ và cường độ của sự đo lường để đánh giá và
các hệ thống thông tin phản hồi. Về phương diện này, có lẽ phát
hiện có ý nghĩa nhất của bà là các chương trình vinh danh và
khuyến khích được chuẩn bị liên tục. Chẳng hạn, một ứng viên trong
cuộc điều tra của bà đã tuyên bố rằng “Các chương trình tạo động
lực kích thích dịch vụ được thay đổi ít nhất mỗi năm để giữ cho
chúng mới mẻ, và phần lớn là sản phẩm do ban quản lý địa phương
