của Chandler đủ để phát động (hoặc duy trì) một cuộc cách mạng
trong thực tiễn quản lý, vốn đã đi đúng hướng.
Nhưng khi khảo sát tỉ mỉ vấn đề, chúng tôi thấy rằng, dường
như chiến lược hiếm khi quy định các giải pháp độc nhất về cơ
cấu. Ngoài ra, các vấn đề chủ chốt trong chiến lược cũng thường
là những vấn đề của quá trình thực thi và thích nghi liên tục: thực
hiện được mục tiêu, nhưng vẫn linh động. Trên phạm vi lớn, điều
này có nghĩa là đã vượt ra ngoài chiến lược, và lấn sang vấn đề tổ
chức: bộ máy cơ cấu, nhân sự, v.v... Vì thế, vấn đề về hiệu quả
quản lý có nguy cơ cho thấy một vòng luẩn quẩn đáng buồn. Rõ
ràng là nó thiếu ý tưởng bổ sung cho cách thức tư duy cũ. Và điều
này chưa bao giờ rõ ràng hơn vào năm 1980, khi các nhà quản lý Mỹ
– thất vọng vì những vấn đề hiển nhiên do tình trạng trì trệ gây ra
– đã mô phỏng cách thực hành quản lý của Nhật Bản, nhưng bỏ qua
sự khác biệt về môi trường văn hóa, thứ còn rộng hơn cả mặt nước
mênh mông của Thái Bình Dương.
Vào năm 1977, bước tiếp theo của chúng tôi là cầu viện những
người không phải là doanh nhân. Chúng tôi đã đi thăm hàng chục
trường kinh doanh tại Mỹ và châu Âu (Nhật Bản không có các trường
kinh doanh). Chúng tôi thấy rằng nhiều nhà lý luận từ các trường
kinh doanh cũng đang trăn trở với những mối quan tâm tương tự.
Việc xác định thời điểm của chúng tôi khá ổn. Học thuyết có bị xáo
trộn do đổi mới, nhưng đang dần hình thành một tâm điểm khác.
Một vài nhà nghiên cứu vẫn tiếp tục viết về cơ cấu tổ chức, đặc
biệt là cơ cấu tổ chức theo ma trận – hình thái mới mẻ nhất và hợp
thời nhất. Nhưng sự mâu thuẫn vẫn xoay quanh một luồng suy
nghĩ vốn xuất phát từ các ý tưởng đáng chú ý về khả năng hữu hạn
của người ra quyết định trong việc xử lý thông tin và đạt được những
quyết định “duy lý”, kể cả những tập thể lớn (tổ chức lớn) cũng
