hiếm khi tự động thi hành các thiết kế chiến lược phức tạp của
nhà duy lý.
Luồng tư tưởng mà các nhà nghiên cứu thời nay đang xem xét là
một trào lưu cũ, do Elton Mayo và Chester Barnard thuộc đại học
Harvard khởi xướng từ cuối thập niên 1930. Bằng nhiều cách
khác nhau, cả hai đều phủ nhận quan niệm của Max Weber − người
đã đưa ra định nghĩa về cơ cấu quan liêu của tổ chức, và Frederick
Taylor − người đã hàm ý rằng có thể biến quản lý thành một môn
khoa học chính xác. Weber đã gạt bỏ nhà lãnh đạo đề cao chế độ
quan liêu. Ông tuyên bố: mô hình tuân thủ luật lệ và mang tính vô
ngã của chế độ quan liêu là biện pháp duy nhất để đảm bảo sự tồn
tại lâu dài. Còn Taylor tạo ra một cách thức tiếp cận máy móc tốn
thời gian đối với vấn đề hiệu quả: nếu như bạn có thể phân chia
công việc thành những công đoạn đầy đủ, được chương trình hoá
toàn bộ; rồi đem lắp ghép chúng lại với nhau theo một cách thật sự
tối ưu, vậy thì lý do gì khiến bạn không sở hữu một đơn vị hoạt
động hiệu quả nhất?
Mayo kiên định khởi đầu trào lưu chính của trường phái duy lý,
nhưng rốt cục trên thực tế, ông lại không chấp nhận trường phái
đó. Tại các phân xưởng nhà máy Hawthorne thuộc Western Electric,
Mayo nỗ lực chứng minh rằng nếu tình trạng vệ sinh nơi làm việc
tốt hơn thì sẽ có tác động tích cực trực tiếp đến năng suất của
công nhân. Vì vậy ông tăng ánh sáng. Năng suất gia tăng như dự
kiến. Sau đó, Mayo chuẩn bị hướng sự chú ý sang nhân tố khác,
theo kế hoạch ông lại giảm ánh sáng xuống. Thật ngạc nhiên, năng
suất vẫn cứ tăng! Đối với chúng ta, những hành động đó đã tạo ra
thông điệp quan trọng nhất của cuộc nghiên cứu, một chủ đề mà
chúng ta sẽ liên tục nhắc đến trong cuốn sách này: chính sự quan
tâm đến nhân viên, chứ không phải bản thân các điều kiện lao
động, đã ảnh hưởng lớn tới việc gia tăng năng suất. (Theo một nhà
