khác mà nguồn gốc từ lâu đã bị xoá nhoà theo thời gian. Về điểm
này, ví dụ ưa thích nhất của chúng tôi là do một người bạn kể lại. Khi
bắt đầu sự nghiệp, ông đã được đào tạo làm giao dịch viên ở ngân
hàng, một nghiệp vụ mà ông phải học lúc đó là xếp các tấm thẻ đục
lỗ 80 cột. Người hướng dẫn làm việc này nhanh như chớp. “Bzuút”,
thế là cả xấp thẻ nằm gọn trên tay cô ta tất cả đều đã được xếp
gọn ghẽ. Thật đáng kinh ngạc. Ông hỏi: “Cô đã làm công việc này bao
lâu rồi ?” Cô ta ước lượng: “Khoảng mười năm”.
Vì muốn học nghề, nên ông ta hỏi tiếp: “Thế thì, thưa cô,
nghiệp vụ này dùng để làm gì?”
“Nói thật với anh, ’Bzuút’, một xấp thẻ nữa lại hiện ra nhanh như
chớp, tôi cũng không rõ lắm.”
Weick giả sử rằng tính thiếu linh động bắt nguồn từ những sơ
đồ máy móc về tổ chức mà chúng ta hình dung trong đầu. Chẳng
hạn, ông nhận định: “Nếu cứ dùng mãi các ẩn dụ quân sự, thì chúng
ta sẽ bỏ sót một loại hình tổ chức khác, đề cao khả năng ứng biến
hơn khả năng dự báo, chú tâm vào các cơ hội mới mở ra hơn những
điều kiện ràng buộc, khám phá các hành động mới hơn là giữ
nguyên những hành động cũ, thích tranh luận hơn im lặng và
khuyến khích sự nghi ngờ và mâu thuẫn hơn là niềm tin ”.
March thậm chí còn đi xa hơn Weick. Ông đã ví von chiếc thùng
đựng rác với một tổ chức. March phác họa cách thức mà các tổ chức
học hỏi và đưa ra quyết định giống như là những dòng vấn đề,
giải pháp, người tham dự, và cơ hội lựa chọn – tất cả chúng tác động
ngẫu nhiên lẫn nhau, đưa tổ chức hướng về tương lai. Nhận xét của
March về các tổ chức lớn khiến ta nhớ lại lời tiên tri đáng buồn
của tổng thống Truman về những rắc rối đang chờ đợi người kế
nhiệm, Richard E. Neustadt thuật lại. “Ông ta sẽ ngồi ở đây”,
Truman nói (tay vỗ vào chiếc bàn làm việc để nhấn mạnh), và ông
