giản tốt hơn là tính phức tạp, về sự sôi nổi đi kèm với những sản
phẩm đạt chất lượng. Nói tóm lại, chúng tôi đã tìm ra điều hiển
nhiên là: cá thể vẫn đóng vai trò quan trọng. Xây dựng những tổ chức
có tính đến các mặt hạn chế (chẳng hạn, khả năng xử lý thông tin)
và sức mạnh (chẳng hạn, sức mạnh xuất phát từ lời cam kết gắn
bó và lòng nhiệt tình) là yếu tố sống còn đối với những nhà quản
lý trên.
CÁC TIÊU CHÍ THÀNH CÔNG
Trong hai năm đầu, chúng tôi nghiên cứu chủ yếu về vấn đề
mở rộng khả năng chẩn đoán và phương thức khắc phục ngoài
những công cụ truyền thống vốn chỉ tập trung vào chiến lược và
các cách tiếp cận cơ cấu tổ chức.
Quả thật, nhiều bạn bè ngoài nhóm nghiên cứu đặc nhiệm cho
rằng chúng tôi chỉ cần nhận thức được vấn đề cơ cấu trong
phương thức tổ chức. Họ lập luận, vì hình thức phi tập trung hoá là xu
hướng của thập niên 1950-60 và hình thức ma trận của thập niên
1970 đều không đem lại hiệu quả, vậy hình thức cơ cấu tổ chức của
thập niên 1980 sẽ là gì? Chúng tôi đã chọn một cách tiếp cận khác.
Dẫu rằng vấn đề cơ cấu tổ chức hiển nhiên là quan trọng, chúng
tôi vẫn kết luận rằng nó chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng thể
rắc rối có liên quan tới hiệu quả quản lý. Chẳng hạn, ngay chính
cụm từ “phương thức tổ chức” cũng nêu lên câu hỏi “Tổ chức để làm
gì?” Đối với những công ty khổng lồ mà chúng tôi quan tâm, câu
trả lời cho câu hỏi trên là luôn hình thành nên một thứ năng lực
doanh nghiệp mới chủ đạo – tức là, có nhiều sáng kiến hơn, trở
thành những nhân viên marketing tài ba hơn, thường xuyên cải thiện
các quan hệ lao động hoặc xây dựng các kỹ năng khác mà công ty
chưa có.
