Một ví dụ tuyệt vời là công ty McDonald’s. Thương hiệu này không
chỉ thành công tại Mỹ mà còn phổ biến trên khắp thế giới, điều
này đem lại ý nghĩa nhiều hơn việc tạo ra một bộ phận quốc tế của
công ty. Trong trường hợp của McDonald’s, điều đó có nghĩa là cho
người Đức biết món hamburger là như thế nào.
Để ít phụ thuộc hơn vào doanh số bán hàng cho chính phủ,
Boeing đã phải xây dựng kỹ năng bán hàng trên thị trường thương
mại, một chiến thắng mà phần lớn các công ty cạnh tranh không
bao giờ thực hiện được. Việc xây dựng kỹ năng, bổ sung điểm mạnh,
rũ bỏ các thói quen cũ, thật sự thích hợp với môi trường văn hoá mới
mẻ của Boeing, vốn dĩ là điều khó khăn vì nó vượt quá phạm vi cơ
cấu tổ chức.
Mấu chốt cho thành quả mà chúng tôi đã đạt được nằm trong
lời nhận xét của Fletcher Byrom, chủ tịch kiêm CEO của Koppers:
“Tôi nghĩ rằng một sơ đồ tổ chức cứng nhắc, trong đó giả định
rằng bất cứ người nào ở một vị thế nhất định sẽ hành động y như
vị tiền nhiệm của ông ta, là điều khôi hài. Ông ta sẽ không làm
thế. Vì vậy cơ cấu phải chuyển dịch, điều chỉnh và thích nghi với
việc có một cá nhân mới đang công tác ở vị trí đó”. Không có câu trả
lời thỏa đáng nào về cơ cấu tổ chức mà lại tách khỏi các mối quan
tâm về con người và ngược lại. Chúng tôi còn đi xa hơn. Công trình
nghiên cứu chỉ ra rằng, bất kỳ cách tiếp cận nào đối với phương
thức tổ chức đều phải bao gồm ít nhất bảy biến số: cơ cấu,
chiến lược, con người, phong cách quản lý, hệ thống và thủ tục,
quan điểm chỉ đạo và giá trị chung (môi trường văn hóa) cũng như
sức mạnh và kỹ năng hiện có và kỳ vọng trong tương lai của công ty.
Chúng tôi đã định nghĩa quan niệm này một cách rõ ràng hơn và xây
dựng lên Khung phân tích bao gồm bảy yếu tố (7-S) của McKinsey
(xem sơ đồ 1.1 ). Khi nới rộng ra, thu gọn và lắp ghép theo trật tự,
chúng tôi đã làm cho tất cả các yếu tố đều bắt đầu bằng vần
