quan sát: Đa phần các công ty tốt nhất của chúng ta dường như
chỉ giảm lược công tác quản lý để tạo nên “một dòng vô tận hiệu ứng
Hawthorne”). Điều này không khớp với quan điểm duy lý.
Chester Barnard, từ góc nhìn của người lãnh đạo (từng là chủ tịch
của New Jersey Bell) đã quả quyết rằng vai trò của nhà lãnh đạo là
khai thác các lực lượng xã hội trong tổ chức; định hình và dẫn dắt
các giá trị. Ông mô tả nhà lãnh đạo giỏi là người có khả năng xác định
những giá trị có liên quan đến các đặc tính xã hội phi chính thức của
tổ chức. Barnard đặt họ đối lập với những người lợi dụng các phần
thưởng và hệ thống chính thức, chỉ biết để đối phó với hiệu quả
ngắn hạn.
Các quan niệm của Barnard, dẫu rằng sau đó đã được Herbert
Simon (người sau này giành giải Nobel) nhanh chóng tiếp thu, vẫn
nằm ngủ yên suốt 30 năm trong khi các cuộc tranh luận quan
trọng về quản lý tập trung vào cơ cấu tổ chức phục vụ cho tăng
trưởng hậu chiến – vấn đề nóng bỏng của thời đại.
Nhưng khi đợt sóng đầu tiên của quá trình phi tập trung hoá cơ
cấu tổ chức cho thấy nó không phải là liều thuốc trị bách bệnh
cho mọi thời đại, tiếp theo đó là cơ cấu tổ chức theo ma trận vấp
phải một loạt vấn đề liên tục nảy sinh do tính phức tạp, thì các
quan niệm của Barnard và Simon lại tạo ra một làn sóng tư duy mới.
Về mặt lý thuyết, Karl Weick của Đại học Cornell và James March
của đại học Stanford đều phản đối mô hình duy lý.
Weick cho rằng các tổ chức học hỏi và thích nghi rất chậm. Họ
bị ám ảnh bởi thói quen nội bộ, thậm chí là rất lâu sau khi chúng
mất hết giá trị thực tiễn. Các giả thuyết kinh doanh mang tính
chiến lược quan trọng (chẳng hạn, biện pháp kiểm soát chống lại
xu hướng chấp nhận rủi ro) đã bị vùi sâu bởi các chi tiết nhỏ nhặt
của những hệ thống quản lý và công việc thường ngày quen thuộc
