Các nhà kinh tế thường nhắc đến “rào cản” tức là những thứ
cần phải loại bỏ để cạnh tranh trong một ngành công nghiệp. Trong
trường hợp phổ biến, mô hình thuần lý khiến chúng ta không thể
nhận biết được khi nào cần phải “cứng rắn” khi nào cần phải
“mềm mỏng”. Chúng ta thường nghĩ đến rào cản để bước vào một
ngành nào đó giống như là bê tông hay kim loại một kiểu chi phí
đầu tư để xây dựng thêm năng lực sản xuất của nhà máy đi đầu
trong công ty. Tuy nhiên, dựa vào số liệu của các công ty thành công
vượt trội, chúng tôi đi đến kết luận rằng ý nghĩ đó là một sai lầm
chết người. Các “rào cản” thật sự để bước vào một ngành nào đó
chính là khoản đầu tư kéo dài 75 năm của IBM để có được hàng
trăm ngàn nhân viên trung thành với dịch vụ, chất lượng và cách
thức giải quyết vấn đề của khách hàng, hay hành trình 150 năm
đầu tư về chất lượng tại công ty P&G. Đây chính là những “rào
cản” thật sự không thể vượt qua, dựa trên nguồn nhân lực gắn chặt
với những truyền thống nghiêm ngặt về dịch vụ, sự tin cậy, và
chất lượng.
LĨNH VỰC KINH DOANH THÍCH HỢP
Theo định nghĩa, định hướng khách hàng là một phương thức “cải
tiến thích hợp”, một cơ hội để tìm ra một lĩnh vực đặc biệt mà ở đó
bạn giỏi hơn so với bất cứ ai. Phần lớn các công ty mà chúng tôi
khảo sát rất giỏi trong việc phân chia cơ sở khách hàng của mình
thành vô số các phân khúc để có thể cung cấp những sản phẩm và
dịch vụ được cải tiến thích hợp. Dĩ nhiên, khi làm như vậy, họ đã
tách các sản phẩm của mình ra khỏi phạm trù hàng hoá, và định giá
các sản phẩm đó cao hơn bình thường. Hãy lấy công ty
Bloomingdale’s làm ví dụ. Bí quyết thành công của họ là cửa hiệu, và
mỗi cửa hiệu được cải tiến thích hợp với một dịch vụ độc nhất hoặc
với một nhóm các khách hàng ở quy mô vừa phải. Công ty mẹ của
