Bloomingdale’s là Federated Stores cũng sử dụng một chiến lược
tương tự với các công ty Bullock’s, I. Magnin, Rich’s, và Filene’s. Một
nhà lãnh đạo điều hành đưa ra nhận xét: “Mỗi phòng ban là một nơi
tham quan tách biệt”. Công ty Chesebrough – Pond’s cung cấp cho
chúng ta một ví dụ tuyệt vời khác về nỗ lực vươn đến vị trí đỉnh cao
thông qua quá trình cải tiến thích hợp. Trong số ra gần đây, tạp
chí Forbes đã mô tả chiến lược của Chủ tịch Hội đồng Quản trị
Ralph Ward như sau: “Cho dù sử dụng chiến lược quảng cáo rùm
beng đến đâu đi chăng nữa, ông vẫn làm mọi người ngạc nhiên vì chỉ
cam chịu làm đối thủ cạnh tranh trong một thị trường nhỏ bé”.
Chẳng hạn vào năm 1978, ông tung ra thương hiệu Rave, nhắm đến
thị trường nội địa có lợi nhuận hàng năm là 40 triệu đô-la – vốn do
thương hiệu Toni của công ty Gillette thống trị. Ward nhận định:
“Loại mặt hàng này đã bị lãng quên trong nhiều năm. Chúng tôi
tung ra một sản phẩm mới không có chất amoniac và không có mùi.
Giờ đây, nó mang lại cho chúng tôi một thị phần trị giá 100 triệu đô-
la mỗi năm”. Bên cạnh đó, trong một chiến lược hiếm gặp ở một
công ty sản xuất hàng tiêu dùng, ông đã biến các phân bộ sản
phẩm trở nên độc lập với nhau để đẩy nhanh quá trình tìm kiếm các
lĩnh vực kinh doanh mới.
3M là một chuyên gia điển hình trong cuộc chơi này. Chủ tịch Hội
đồng Quản trị Lew Lehr tuyên bố: “Công ty đặt cược không chỉ vào
một vài lĩnh vực mà nhân viên của chúng tôi đặt cược vào hàng trăm
lĩnh vực dưới hình thức các sản phẩm mới cho các thị trường chuyên
biệt hoá”. Đây chỉ là một ví dụ. Mới đây, chúng tôi có dịp trò chuyện
với tổng giám đốc một công ty in trị giá 50 triệu đô-la ở Richmond,
bang Virginia. Đây là công ty hàng đầu trong lĩnh vực in offset với
khối lượng lớn, một lĩnh vực có quy mô khiêm tốn song sử dụng
rất nhiều loại sản phẩm của 3M. 3M quyết định tìm hiểu phương
thức kinh doanh thông qua phân đoạn thị trường do công ty in đại
diện. Công ty sử dụng chiến lược tấn công tổng lực. Các nhóm bán
