Wal-Mart là một câu chuyện khác về khả năng thành công trong
lĩnh vực bán lẻ vào cuối những năm 1970 đầu 1980. Chúng tôi sẽ
quay lại vấn đề chọn lựa lĩnh vực và dịch vụ thích hợp. Từ năm
1972, Wal-Mart đã phát triển con số cửa hàng của mình từ 18 lên
330 và doanh số tăng từ 45 triệu đô-la lên 1,6 tỷ đô-la. Trong số
các nhà bán lẻ, Wal-Mart có chuỗi phân khúc khách hàng mang đậm
tính truyền thống. Wal-Mart đã giáng cho công ty K-mart một đòn
theo cách mà công ty Lanier đã đánh bại các đối thủ cạnh tranh lớn
trong lĩnh vực sản xuất chương trình xử lý văn bản.
Wal-Mart cho xây dựng “vô số” cửa hiệu ở bất cứ khu vực nào
đông dân cư tại ở vùng Trung Tây và Tây Nam nước Mỹ. Lý do thật
đơn giản. Họ muốn làm nản lòng công tyK-mart khi muốn tham
gia thị trường.
K-mart xứng đáng được nhìn nhận là một công ty thành công
hàng đầu; song cũng như giống Emerson, công ty có gì đó hơi bất
thường. Ban đầu, họ đạt được thành công nhờ biết cách tập trung
giữ cho chi phí luôn ở mức thấp. Thật ra, đây là cũng là công ty duy
nhất trong số 12 công ty dịch vụ coi “chi phí thấp” là đặc trưng
quan trọng hàng đầu của mình. Mặc dù vậy, trong quá trình hoạt
động, không phải công ty không quan tâm tới chất lượng. Thậm chí
người ta có thể nhận thấy rằng công ty đang dần chiếm lấy vị trí
truyền thống của Sears. “Giá trị nằm trong giá thành phù hợp” là
triết lý lâu đời của Sears, và nó nhanh chóng trở thành triết lý của
K-mart.
Trong lĩnh vực sản xuất đa ngành, 3M là điển hình cho chiến
lược: tìm kiếm một thị trường nhỏ, thâm nhập vào thị trường, giành
lấy tất cả lợi nhuận bạn có thể kiếm được từ đó, rồi chuyển sang
thị trường kế tiếp. Caterpillar và Deere – những công ty được
chúng tôi xếp vào nhóm đa ngành này – là những công ty say mê
về chất lượng và sự tin cậy. Đứng cuối cùng trong bảng xếp hạng
