hướng về công nghệ”. Hai tác giả trên lập luận rằng mục tiêu ngắn
hạn đã khiến chúng ta trở thành tù nhân của các cuộc thăm dò mới
nhất về thị hiếu của khách hàng.
Chúng tôi không đồng ý với nhận định đó. Trước hết, chúng tôi
không tin vào bất cứ câu trả lời đơn giản nào và cũng không cố sức
đưa ra câu trả lời của mình. Cả ba yếu tố – người sử dụng, đối thủ
cạnh tranh, công nghệ – đều vô cùng quan trọng. Tuy nhiên, vấn
đề đối thủ cạnh tranh dễ giải quyết hơn hai vấn đề còn lại. Các
công ty thành công vượt trội thực hiện phân tích về đối thủ cạnh
tranh nhiều hơn và tốt hơn các công ty khác. Chỉ có điều, công
việc phân tích đó không phải được thực hiện bởi các nhà quản lý xa
rời thực tế ở tháp ngà, đọc hoặc viết ra những báo cáo trừu tượng.
Mà đó có thể là người đại diện dịch vụ của HP, nhân viên marketing
của IBM, nhân viên chào hàng hay trưởng nhóm kinh doanh của 3M,
hội viên của McDonald’s hoặc khách hàng của Bloomingdale’s – với
số lượng lên tới hàng trăm hay hàng ngàn, họ là những người bảo vệ
công ty khỏi các đối thủ cạnh tranh một cách tuyệt vời và nồng
nhiệt. Trên thực tế, họ làm những nghề khác nhau với bộ cảm
biến luôn luôn nhạy bén.
Điểm gây tranh cãi nhiều nhất mà các nhà phê bình của chúng
tôi đưa ra có liên quan tới vấn đề công nghệ; chẳng hạn: “Người sử
dụng phàn nàn với bạn nhiều lần về một vấn đề nào đó nhưng
tuyệt nhiên không gợi ý để có được một phát minh thật sự”. Điều
này có thể đúng trong trường hợp này (chẳng hạn, các sản phẩm hóa
chất có khối lượng lớn), nhưng chưa chắc đã đúng trong trường
hợp khác. Các công ty hàng đầu trong ngành kinh doanh thiết bị
điều khiển hiện đại, như Allen-Bradley, đã nhờ khách hàng thường
xuyên thử nghiệm sản phẩm người máy (rô-bốt) chứ không phải các
phòng thí nghiệm của công ty. IBM đã cải tiến sản phẩm để đáp ứng
nhu cầu khách hàng (chẳng hạn như Citibank). Vào cuối thập niên
