“Các dự án song hành đóng vai trò quan trọng rõ ràng đó là
điều tất yếu. Khi nhìn lại 12 sản phẩm đã được tung ra thị trường
trong thời gian gần đây, tôi nhận thấy rằng quá nửa các trường
hợp thất bại nằm trong dự án phát triển lớn mà chúng tôi “đặt
cược” thông qua hệ thống tổ chức. Trong tất cả các trường hợp, có
hai hoặc ba (đôi lúc là năm) dự án nhỏ do những nhóm từ bốn đến
sáu người đảm trách, có một trường hợp cá biệt – nhóm gồm có hai
người, đã nghiên cứu một công nghệ song hành hoặc những nỗ lực
song hành để phát triển sản phẩm. Các nhóm hoạt động bằng cách
tận dụng thời gian và vật liệu của công ty. Song đó lại là một điều
được IBM ưa chuộng từ lâu và nhắm mắt làm ngơ. Nó đã đem lại
hiệu quả. Nếu xem xét các dự án mà ban đầu chúng tôi không đặt
cược, có ba dự án sau đó đã phát triển hoàn thành vượt mức mong
đợi. Thật đáng kinh ngạc trước những điều lớn lao mà một nhóm
nhỏ bé gồm vài con người đầy nhiệt huyết đã làm nên, khi thật
sự được khuyến khích. Dĩ nhiên, họ có một lợi thế. Do bị hạn chế
về tài nguyên nên trước hết họ bắt buộc phải thiết kế ra một
sản phẩm đơn giản và tiết kiệm nguyên liệu hơn”.
Câu chuyện của GE cũng giống như vậy. Chỉ cần quan sát thật
kỹ lưỡng là có thể khám phá ra rất nhiều điều thú vị. Chẳng hạn,
một trong những thành công về thương mại lớn nhất gần đây của
GE, ngoài việc thâu tóm thêm các công ty mới, là nhựa kỹ thuật
(doanh số tăng từ 0 đô-la vào năm 1970 lên tới 1 tỷ đô-la năm
1980). Ý tưởng về nhựa kỹ thuật xuất phát từ một hoạt động không
chính thức ngoài hệ thống. Một nhà bình luận của tờ Dun’s Review
nhận xét:
“Giống như phần lớn các công ty, GE nhận thấy rằng một
số ý tưởng của các nhà nghiên cứu thậm chí không đủ sức hấp dẫn
để được phòng thí nghiệm Schenetady (phòng thí nghiệm nghiên
cứu và phát triển trung tâm) tài trợ. Do đó, công ty đã xoay sở để
