Câu chuyện về số lượng có lẽ không đáng đề cập nếu như nó
không hướng vào quan niệm chỉ thử nghiệm những sản phẩm nổi bật
trong nhiều ngành kinh doanh, kể cả ngành dầu mỏ. Quan niệm
trên xuất phát từ việc đặt niềm tin nhầm chỗ vào việc lập kế
hoạch, hiểu lầm về quá trình đổi mới sáng chế mang tính hỗn
độn, nhận thức sai về quy mô lớn và thiếu năng lực để biết thấu
đáo công việc quản lý các sự hỗn độn có tổ chức và vô số mục tiêu cơ
bản.
Hỗ trợ các nhà vô địch sản phẩm: Các nhà vô địch sản phẩm luôn
đi tiên phong khai phá, và là mục tiêu chỉ trích của công ty. Do đó,
các công ty đạt thành tích cao nhất từ những nhà vô địch sản phẩm
thường có nhiều mạng lưới hỗ trợ đa dạng. Nếu không có các hệ
thống hỗ trợ, sẽ không có các nhà vô địch sản phẩm. Không có các
nhà vô địch sản phẩm, thì không có sự đổi mới.
Điều gây ấn tượng mạnh nhất với chúng tôi về các công ty
thành công vượt trội là sự hoàn bị của hệ thống hỗ trợ dành cho nhà
vô địch sản phẩm. Trên thực tế, các công ty thành công vượt trội
được cơ cấu để tạo nên nhiều nhà vô địch sản phẩm. Đặc biệt, hệ
thống của họ được thiết kế sao cho luôn có những “kẽ hở” để các
nhà vô địch sản phẩm có thể thực hiện ý tưởng.
Điều đó thường thể hiện ở “các nhà xưởng tồi tàn”. Chẳng hạn,
tại một công ty trị giá 5 tỷ đô-la mà chúng tôi đang điều tra, ba
trong số năm sản phẩm mới tung ra thị trường được phát triển từ
một nhà xưởng cũ kỹ, tồi tàn. Trong mỗi trường hợp, nhóm sáng tạo
gồm 6 đến 10 người, đặt trụ sở tại tầng hai một sàn nhà bẩn thỉu
cách trụ sở công ty sáu dặm. Thiên tài kỹ thuật trong nhóm là một
nhân viên mà bằng cấp cao nhất chỉ tương đương với trình độ phổ
thông, anh ta lấy được tấm bằng đó khi đóng quân ở Nam Triều
Tiên (mặc dù công ty có hàng nghìn kỹ sư và tiến sỹ trong bảng
