dụng. Công ty Raychem thực tế đã thuê mướn tất cả những nhân
viên của mình từ Trường Kinh doanh Harvard. Họ bắt đầu với vị trí
nhân viên và hoạt động với tư cách những nhà giải quyết vấn đề
tinh tế.
Theo quan điểm của chúng tôi, phương pháp duy nhất giúp cho
vị trí trên hoạt động có hiệu quả là phân quyền quản lý tại các nhà
máy để nhân viên tin tưởng rằng, họ là những nhà vô địch sản phẩm
tương lai, song đồng thời vẫn phải duy trì sự kiểm soát ở những nơi
cần thiết. Phần lớn các công ty không thể gạt bỏ lối tư duy tầm
thường như “Quyền hành phải tương xứng với trách nhiệm”. Rất
nhiều kế hoạch quản lý thương hiệu hay sản phẩm được các công ty
đưa ra, song khó mà biết được có bao nhiêu công ty trong số đó đã
cố gắng sao chép lại cách làm của hãng P&G. Tuy nhiên, vấn
đề ở đây là họ ít chịu tốn thời giờ để tạo ra những huyền thoại, mô
hình về vai trò nhằm chuyển giao trách nhiệm (như cam kết gắn
bó, sa thải) cho các giám đốc thương hiệu. Thế nhưng, nếu chỉ
chuyển gánh nặng cho các giám đốc thương hiệu và không thiết lập
hệ thống hỗ trợ chính quy chặt chẽ như P&G thì sẽ gặp thất
bại. Trường hợp của P&G mang tính điển hình. Một mặt, giám
đốc thương hiệu được dạy rằng nếu hành động giống như một
nhà vô địch sản phẩm trên thị trường, thì anh ta có thể trở thành tổng
giám đốc công ty một ngày nào đó. Mặt khác, với những nguyên tắc
do cơ cấu quản lý theo hàng dọc tạo nên, và một số hệ thống hoạt
động truyền thống, thì quyền tự quản của anh ta trên thực tế lại
bị hạn chế nhiều. Xét cho cùng, nó cũng giống như trò tung hứng.
Các phân bộ hoạt động “dưới mức tối ưu”: Một công ty trị giá 6 tỷ
đô-la mà chúng tôi tiếp xúc vài năm trước đây, đã tổ chức các nhóm
kỹ thuật thành những “trung tâm chuyên môn hóa” – vật lý, hóa học,
v.v… Các trung tâm này đã trở thành những nhân tố tổ chức hàng
đầu. Các dự án và các sản phẩm được xếp thứ hai. Hệ quả thực tiễn
