của tình trạng mất cân đối nói trên là thời gian của một cá nhân bị
xé lẻ vô lý. Bất cứ người nào cũng có thể phải thực hiện khoảng nửa
tá dự án gắn với chuyên ngành hạn hẹp của anh ta. Đến lượt các dự
án, chúng lại được bắc cầu qua 3-4 phân bộ, hay 2-3 nhóm. Bộ máy
tổ chức công ty khi đó thật sự là một thảm họa. Có rất ít sản phẩm
được giao đúng hẹn. Theo quan điểm của chúng tôi, vấn đề chủ
yếu ở đây là thiếu cam kết gắn bó do tập trung vào quy tắc kỹ
thuật thay vì sản phẩm, dự án và khách hàng. Sau năm năm gián
đoạn, khi công ty trở lại với phương thức tổ chức theo dự án (còn
mảng kỹ thuật được đẩy xuống hàng thứ hai), thì các hoạt động phát
triển được hồi phục đáng kể chỉ trong một thời gian rất ngắn.
Nếu đem so sánh trường hợp trên với công ty HP. Công ty trị giá
3,5 tỷ đô-la này có 50 phân bộ nhỏ (bình quân 70 triệu đô-la/phân
bộ). Mỗi phân bộ được giới hạn khoảng 1.200 nhân viên. Mỗi người
trong nhóm chúng tôi mới đây có đi thăm một vài phân bộ và được
biết số nhân viên đã lên đến 2.000. Giải pháp tự nhiên ở đây là: tổ
chức mỗi phân bộ lại thành ba đơn vị, mỗi đơn vị, như thường lệ,
đều có đầy đủ năng lực phát triển sản phẩm. Giống như cách làm
của công ty 3M, các phân bộ không phát triển thành những phân bộ
lớn hơn, mà “chia nhỏ” thành những phân bộ mới. Một nhà bình luận
phát biểu: “Khi thực hiện nhiệm vụ cơ bản của mình, mỗi phân bộ của
công ty HP hoạt động giống như một doanh nghiệp độc lập. Với cách
làm như thế, phân bộ đó sẽ phải chịu trách nhiệm về kế toán, các
hoạt động nhân sự cũng như bảo đảm chất lượng, và hỗ trợ cho sản
phẩm trong lĩnh vực của mình.”
Tương tự tại công ty 3M, mỗi phân bộ đều có nhóm phát triển
sản phẩm riêng. Tuy nhiên, nó còn đi xa hơn thế nữa. Một nhà quản
lý nhận định: “Chúng tôi dự định tập trung vào phần mềm của máy
vi tính. Song mỗi một đơn vị của 3M lại vượt ra khỏi chức năng riêng.
Không làm thế thì họ không an tâm. Thẳng thắn mà nói, tôi cũng
