dẫm chân nhau giữa các phân bộ và các mặt hàng tại P&G,
Digital, HP, 3M, J&J và Wang.
Một phát hiện quan trọng từ các công ty thành công vượt trội là
mức độ phớt lờ các thiết chế chọn lựa có tính thuần lý, chính thức.
Chẳng hạn, ở công ty 3M, các phân bộ và thậm chí cả các nhóm cũng
cạnh tranh với nhau một cách có chủ ý. Trong bất cứ nhóm nào, các
quy chế hoạt động của các phân bộ đều trùng lặp. “Chúng tôi hài
lòng có được sản phẩm thứ hai trên thị trường xuất phát từ một
phân bộ khác của chúng tôi”. Các nhà quản lý được đặc biệt khen
thưởng vì dám đảm nhận các hoạt động phát triển sản phẩm mới bắt
nguồn từ bên ngoài phân bộ hay từ nhóm riêng của họ.
Ý tưởng trên không phải là mới. Tại GM, Alfred Sloan đã tạo ra
một khối kết hợp bằng cách xếp các nhà máy sản xuất ô tô có
quy mô nhỏ vào trong cơ cấu tổ chức được chia thành các phân bộ
của GM. Ông đã cố thiết kế trùng lặp: Pontiac và Buick, Pontiac
và Chevrolet. Trải qua nhiều năm, GM đã tách rời khỏi các nguyên
tắc của Sloan và trở nên đơn giản hơn. Một trong các nhiệm vụ cần
được ưu tiên của Roger Smith khi làm Chủ tịch Hội đồng Quản trị
công ty là phải thiết lập lại tinh thần cạnh tranh cũ; và ông dự trù
dành ‘toàn quyền cho các bộ phận để tự khắc họa hình ảnh bản
thân”.
Thậm chí, sự cạnh tranh còn kịch liệt hơn giữa các nhà quản lý ở
cấp dưới phân bộ. Tại công ty Bloomingdale’s, các phó tổng giám
đốc bán hàng, khách hàng và những người phụ trách về sân khấu
thời trang lao vào cuộc tranh giành dai dẳng để chiếm lấy khoảng
diện tích mặt sàn hiếm hoi. Công ty sẽ liên tục cơ cấu lại tổ chức
mỗi khi xuất hiện người chiến thắng và kẻ chiến bại.
Ví dụ hàng đầu về cạnh tranh nội bộ là công tác quản lý thương
hiệu tại P&G. Năm 1931, công ty đã chính thức thông qua chính
