có quan điểm giống như họ. Tôi cũng không thấy an tâm. Tôi lo
lắng về việc thời gian sản xuất bị cắt ngắn, về tình trạng thiếu
tự động hóa kèm theo. Song tôi muốn được sản phẩm mới, kể cả là
những sản phẩm trùng lặp. Một bộ phận lớn những gì chúng tôi đang
làm nhất định phải được thực hiện trong một phân bộ khác”.
Bức thông điệp từ những công ty vượt trội mà chúng tôi tìm hiểu
đều trước sau như một. Các nhóm nghiên cứu cơ hội kinh doanh chỉ
gồm vài nhân viên hoạt động độc lập ở 3M (có hàng trăm nhóm),
các bộ phận quy mô nhỏ ở J&J (có hơn 150 phân bộ như thế
trong một công ty trị giá 5 tỷ đô-la); hơn 90 trung tâm sản phẩm
khách hàng tại công ty TI (PCC); các nhóm được lãnh đạo bởi các nhà
vô địch sản phẩm tại IBM; các nhóm “buôn rượu lậu” ở công ty GE;
các nhóm nhỏ không ngừng chuyển dịch tại công ty Digital; các cửa
hiệu mới mở tại Bloomingdale’s. Tựu chung lại, đó là ý nghĩa của việc
phân đoạn thành các đơn vị nhỏ. Quy mô nhỏ là tuyệt vời.
Cạnh tranh nội bộ: Về cơ bản, có hai cách để sắp xếp các sự
việc trong tổ chức. Cách thứ nhất là dựa trên các quy tắc hoặc dựa
vào thuật toán, đây là cách thức khá phổ biến mà các nhà duy lý yêu
cầu ta thực hiện. Bản chất của hệ thống quan liêu dẫn tới tác
phong ứng xử chi phối bởi các luật lệ, quy tắc. Vì thế, chúng tôi
mới khám phá ra rằng việc duyệt một sản phẩm mới cần tới cơ cấu
tổ chức gồm 223 ủy ban. Rốt cuộc, “thị trường” được đưa vào bên
trong tổ chức. Những thị trường nội bộ và sự cạnh tranh nội bộ trở
thành nhân tố thúc đẩy tổ chức tiến lên. Các thị trường tồn tại
đối với những người muốn được bổ nhiệm vào đội dự án, tại 3M,
Fluor, TI hoặc Bechtel. Tình trạng cạnh tranh dự án trực tiếp diễn ra
tại IBM với phương châm “tuyên dương thành tích”, việc “buôn rượu
lậu” chẳng những không bị xem nhẹ mà còn được hỗ trợ không chính
thức tại GE và IBM. Các thương hiệu cạnh tranh nhau trong công ty
Procter & Gamble. Hiện tượng cố tình tạo nên sự trùng lặp và
