sách cạnh tranh giữa các giám đốc thương hiệu, bằng việc khích lệ
chủ trương “tự do phát triển đối với các thương hiệu”. Ngay tại thời
điểm đó, ban lãnh đạo công ty đã nhận định rằng cạnh tranh nội bộ
là “con đường duy nhất để giữ cho công ty khỏi rơi vào tình trạng
quá tải và cồng kềnh”. Ngày nay các giám đốc thương hiệu không
được cung cấp thông tin (ngoài những gì được phổ biến cho công
chúng) về những gì đang diễn ra trong các thương hiệu khác của
công ty. Họ được khuyến khích cạnh tranh với nhau. Thậm chí còn
có một cụm từ đặc biệt được sử dụng để mô tả tình trạng cạnh tranh
gay gắt đó: “Vị thế đối trọng”, “Xung đột sáng tạo”, “Sự cọ xát các
ý tưởng”. Có vẻ như công ty P&G đang vi phạm các quy luật
thuần lý. Một người trong nhóm nghiên cứu của chúng tôi đưa ra
nhận xét với một cựu lãnh đạo P&G rằng các giám đốc thương
hiệu gần như chỉ thích “ăn thịt” sản phẩm của một giám đốc thương
hiệu khác hơn là giành phần thắng trong cuộc cạnh tranh. Ông này
tán thành và bổ sung: “Tôi nhớ trước đây khi còn phụ trách phân bộ
quản lý kiểm tra chất lượng, lúc đó kem đánh răng Crest được Hội
Nha Sĩ Mỹ cấp giấy chứng nhận chất lượng cao. Một tuần lễ sau,
tôi tình cờ gặp giám đốc một thương hiệu kem đánh răng khác của
công ty chúng tôi. Ông ta nửa đùa nửa thật hỏi: “Vậy ông không thể
bỏ vài con rệp vào trong cái thứ kem đó sao?”
Phần lớn các sản phẩm mới của P&G có thể được ra đời do
khát vọng mãnh liệt của những giám đốc thương hiệu muốn trở
thành người chiến thắng. Các giám đốc thương hiệu nổi bật nhất
trong mỗi năm được nâng lên một cấp khác và cuộc cạnh tranh ngày
càng trở nên quyết liệt.
IBM được thừa nhận là bậc thầy trong việc nuôi dưỡng tinh thần
cạnh tranh giữa các ý tưởng về sản phẩm tương lai. Công ty không
những chính thức khuyến khích việc “buôn rượu lậu” mà còn có
nhiều cách tiếp cận đối với cùng một vấn đề. Đến một thời
