giả định (với sự thành công đều đặn đến ngạc nhiên) rằng sẽ thu
được lợi nhuận lớn.
Cạnh tranh nội bộ là một giải pháp thay thế cho cách hành xử
cứng nhắc, theo các quy tắc và chỉ đạo. Nó khiến chi phí tăng cao
do tồn tại sự trùng lặp – về sản phẩm phân bộ dự án phát triển và
hàng triệu đô-la bị mất đi khi lực lượng bán hàng không chấp nhận
một sản phẩm kỳ cục. Tuy vậy, cạnh tranh nội bộ vẫn mang lại lợi ích
về nhiều mặt – mặc dù khó có thể đo lường – chẳng hạn như tạo ra
những cam kết gắn bó, phát minh, sáng chế, cũng như sự tập
trung chú ý vào doanh thu.
Giao tiếp hiệu quả: Một nhà quản lý cấp cao của HP phát
biểu: “Chúng tôi thật sự không nắm rõ, hay nói chính xác chúng tôi
không biết quá trình đổi mới diễn ra như thế nào. Song có một
điều chúng tôi biết rõ: những việc giao tiếp dễ dàng, sẽ loại bỏ các
rào cản để nhân viên có thể trao đổi với nhau – một điều vô cùng
cần thiết. Dù chúng tôi làm gì, tuân theo cơ cấu tổ chức thử
nghiệm các hệ thống nào làm nền tảng – chúng tôi sẽ không làm
bất cứ điều gì để ảnh hưởng đến quá trình giao tiếp đó”.
Trong các công ty thành công vượt trội, có năm yếu tố tập trung
vào quá trình đổi mới:
1. Các hệ thống thông tin phi chính thức.
Tại 3M, có không ít các cuộc họp, dù rằng chỉ một vài trong số
đó là được lên kế hoạch. Phần lớn các cuộc họp này mang tính ngẫu
nhiên do những người từ những phân bộ khác nhau tập hợp để bàn
bạc về một số vấn đề.
Tại McDonald’s, ban quản trị cấp cao hoạt động theo kiểu phi
chính thức, tạo nên nhịp điệu xuyên khắp tổ chức. Tại công ty
Digital, tổng giám đốc Ken Olsen thường xuyên gặp gỡ với một ban
