kỹ thuật bao gồm khoảng 20 kỹ sư từ mọi cấp. Olsen lên chương
trình thảo luận và định kỳ giải thể rồi lại tái lập ủy ban để duy trì
luồng ý tưởng mới mẻ. Ông quan niệm vai trò của mình là một chất
xúc tác hoặc một “luật sư biện hộ cho quỷ” (Devil’s advocate). Nhà
nghiên cứu Ed Schon, khi tóm tắt công trình nghiên cứu về quá
trình hỗ trợ nhà vô địch sản phẩm trong các công ty, đã nhận định
về tầm quan trọng của loại hình tác động qua lại này như sau: “Các
ý tưởng đem lại thành công chủ yếu xuất phát từ hoạt động tổ chức
phi chính thức hơn là chính thức”. Một hệ thống hỗ trợ nhà vô địch
sản phẩm giữa lòng một tổ chức, trên thực tế mang ý nghĩa của một
môi trường văn hóa phi chính thức.
2. Cường độ giao tiếp phi thường.
Exxon và Citibank là hai tổ chức được mọi người biết đến với
chủ trương giao tiếp không hạn chế trong những ngành mà đặc
trưng là không có tính chất giao tiếp. Chúng tôi đã có dịp quan sát
các nhà quản lý cấp cao của Exxon và Citibank khi đang làm việc. Sự
khác biệt giữa thái độ ứng xử của họ và các đối thủ cạnh tranh không
có gì đáng để kinh ngạc. Ngay khi họ trình bày xong vấn đề, thì
tiếng la hét bắt đầu nổi lên. Vấn đề vẫn chưa ngã ngũ, các
luồng ý tưởng được trao đổi một cách tự do, mọi người đều bị
cuốn vào. Thậm chí họ không ngần ngại ngắt lời Chủ tịch Hội
đồng Quản trị, Tổng Giám đốc, hay bất cứ một thành viên nào
trong Hội đồng Quản trị.
Và điều này hoàn toàn tương phản với thái độ ứng xử của phần
lớn các công ty mà chúng tôi đã tiếp xúc! Các nhà quản lý cấp cao,
đôi khi đã làm việc với nhau 20 năm hoặc lâu hơn thế, sẽ không
đến dự các cuộc họp trừ khi có lịch họp chính thức. Dường như họ
không thể làm gì ngoài nghe trình bày vấn đề rồi nhã nhặn góp ý
về nội dung. Thậm chí trong một số trường hợp, các nhà lãnh đạo ở
văn phòng nằm trên cùng một tầng lầu chỉ giao tiếp với nhau
