bằng văn bản. Thái độ ứng xử như thế hoàn toàn trái ngược với các
buổi họp hàng ngày giữa mười nhà điều hành của công ty
Caterpillar, những cuộc họp “không chương trình nghị sự, không biên
bản”, hay tương phản với các buổi “hội đàm cà phê” hàng ngày với sự
góp mặt của 10-15 nhân vật chóp bu của công ty Fluor và Delta và
thậm chí tương phản với các cuộc họp không chính thức hàng ngày
của nhóm lãnh đạo công ty McDonald’s.
Các nhà điều hành công ty Intel gọi quá trình đó là “đưa ra
quyết định nhờ các đồng nghiệp”, một phong cách quản lý cởi mở,
sẵn sàng tranh luận, trong đó các nhân viên theo đuổi các vấn đề
một cách thẳng thắn, không úp mở. Lý do chủ yếu khiến nhân
viên không cần phải im lặng để náu mình là vì họ có thể nói với
nhau mọi lúc. Một phiên họp giờ đây không còn là một sự kiện hiếm
hoi, chính thức, và do đó không mang tính bè phái.
3. Sự giao tiếp được hỗ trợ về mặt vật chất.
Một nhà điều hành cấp cao IBM mới đây đã chuyển công tác để
đảm nhận một chức vụ nghiên cứu quan trọng trong một công ty công
nghệ cao khác. Nhiều tuần lễ sau khi tiếp quản công việc, ông
bước vào văn phòng của một nhà điều hành công ty, đóng cửa lại và
nói: “Tôi có một vấn đề”. Mặt mày nhà điều hành đó trắng bệch
ra, vì người bạn mới phê phán các kế hoạch của ông. Cựu nhân viên
của IBM nói: “Tôi không hiểu tại sao các ông lại không cho gắn các
tấm bảng đen quanh đây. Làm sao các nhân viên bàn luận hay trao
đổi ý kiến với nhau mà lại không có bảng đen khắp nơi được?” Đề
nghị của ông được chấp nhận ngay. Tom Waston, Jr., đã bắt đầu
tiến hành công cuộc đột phá ở IBM bằng việc cho phép sử dụng
rộng rãi các tờ giấy to bản đặt trên giá. Điều này đã khuyến khích
giao tiếp sôi nổi, phi chính thức, giúp cho quá trình đổi mới được
diễn ra liên tục.
